明确你要解决什么问题

跟你之前发布公告、组织会议、搞团建都不同,绝大多数的 OKR 项目将是你面对的最艰难的组织变革项目之一。

为了明确你需要考虑和解决的问题,我们先看看在公司里推行一个通用项目你需要考虑什么?

  • 目标 – 为什么要推这个项目,我想解决什么问题?
  • 时间 – 这个项目什么时间点开始,到什么时间结束?
  • 范围 – 管理层还是全员参与?
  • 策略 – 行政强制一锤定音还是循序渐进分阶段来?
  • 责任人 – 谁对这个项目的成败负责?

其中目标是我们首先要考虑的,目标更决定了时间、范围、策略等其他项目要素。所以摆在 OKR 负责人面前的首要问题是——我们公司打算用 OKR 解决什么问题?

很多公司找来,说我们公司出现了问题,我们想采用 OKR 制度来解决掉,好,抛开 OKR 不谈,先看看这些问题本身:

  • 公司即将进入百人规模,管理成本突然变高,希望借助一种制度来明确每个人的绩效,以此作为抓手来进行组织人才的持续优化,这里的优化包含但不限于晋升、培训、换岗、辞退;
  • 集团上万人,董事长想明白的事情落到中层都难,希望借助一种方法,让战略变成清晰的指挥棒,让所有人都能看到,看懂,会做,同时总部希望前线打仗的人多抬头看看总部给出了哪些资源,别闷头乱撞;
  • 初创团队不到30人,同样的业务知识几乎每个人都要教一遍,然后每个人再错两遍才能真正学会,希望借助一种制度,快速拉起大家的业务认知;
  • 团队里有100多个产品经理,产品 VP 不知道他们每天都在干什么,希望借助一个平台或系统能随时知道大家手里工作的进度;
  • 公司遍布全国,每个城市都有几乎一样的组织结构,如何避免每个城市的分公司过于“因地制宜”而丢了公司整体的统一性,希望借助一种制度来统一所有人的工作标准和规范;
  • 团队成员过于被动,感觉大家感情都不深,每个人都只是“蜻蜓点水”般完成了交办工作,但都经不起深究,如何借助一种制度提高大家的积极性和凝聚力,让大家具有主人公意识;

以上种种问题,很多你都找错人了,OKR 看着你带来的问题一脸懵逼地表示:“要不你去隔壁问问?”

Worktile 咨询管理团队后来总结,希望用 OKR 解决这些本不是 OKR 范畴的问题不是企业们的错,因为 OKR 比较新,大家普遍还不了解,2014年进入中国,至今不过8年左右,想想敏捷开发进入中国20年了,哪家技术负责人敢拍着胸脯说我们家是纯敏捷?在谷歌加持、国内一水儿专家神话后, OKR 笑眯眯打着招呼就来了,神采奕奕地走进每家企业,连综艺脱口秀里的呼兰都说:“我们一家喜剧公司,也开始搞 OKR 了,说谷歌就是用这套方法管理的,那是不是就说明这套方法在中国就行不通啊?”虽然是个段子,但无比传神。

所以事情的逻辑要反过来。你不是拿着公司现存的问题一个个往 OKR 上套,而是先看一眼 OKR 是个啥,再回头往公司的问题上套。道理很简单,每个人面临的问题都不同,你要不要去哈佛镀个金?当然要先看看哈佛走一圈能给你带来什么,然后再决定去不去。每家公司也是,我们无法穷尽每家公司面临的问题,我们只能告诉你,就目前来看,OKR 都能解决哪些问题,或者说 OKR 是你解决某些组织问题的前置条件:

  • 目标管理:战略加速,上下同欲聚焦核心
  • 实验文化:开放包容,创新的土壤和文化(*)

打*号是因为这一条弥足珍贵,受创始人特质和其他环境影响(公司确实不缺钱),十分少见。但以目前行情来看,大家把第一条目标管理做好了,就已经算是难能可贵了。

谈论企业的目标管理,我先粗暴地分成两种情形——300人以下的创业公司和上万人的集团公司。

目标管理是企业做好绩效管理的基础之一。很多初创企业甚至2、300百人的企业都没有重视目标管理,以至于其实施的绩效管理纯属空中楼阁,毫无作用。目标是层层拍下来的,未经公开讨论,大范围沟通和碰撞,导致所有人都是被动地拿到一个指标,然后被这个指标粗暴地决定了绩效,在这种体制下,难以让所有人具备主人公意识。哪怕讨论的结果丝毫没有改变上面拍下来的目标,但是这一过程绝不可省略。而实际的数据也很有意思,有这一过程的前提下,99%的情形,原本的目标发生了改变。我们常说,大方向可以一个人说了算,这样最高效,但结果是团队一起做出来的,绝没有哪个人可以把定目标,达成结果这两件事在第一天都计划地天衣无缝,过去有些行业可以计划3年,结果大差不差,今天,绝大多数行业都不行了。

反观大型企业,集团公司,则是另一个种景象,战略、目标经过决策层的充分讨论,十分清晰,难就难在执行不下去,战略无法落地。在上层论证的很清楚的事情,在一线几乎是没听说过,这种“想法”与“动作”的脱节非常严重。所谓战略加速,管理层要让战略落在每个同事的心里,而不是挂在那没有人去关心。

这两种情形,简答说一个是目标没想清楚,一个人拍脑袋不免做出错误决策,OKR 制度可以帮助其链接群体智慧,避免一叶障目;另一种则是目标想清楚了,但是公司人太多,沟通成本过高,传到前线时候,就已经“失真”了,前线只能按照“惯性”做事,难以做出根本性改变,导致大型企业的“转身难”。

这两种情形在中国不同企业中又是穿插出现的,这个很有意思。有的小公司 CEO 战略规划能力极强,目光独到,总是能第一时间发现正确的方向,但他给身边的人讲不明白,高管不理解,更下不到执行层,所有人缺乏执行动力,这样的小公司却得了集团公司的毛病。相反,某银行4万人,执行力超强,得到任务不管懂不懂,理解不理解,先干,啥都没有就可以做事情,边做边想边补缺的东西,因为上下超级 KPI 绩效驱动,也总能做出引领行业创新的事情来。还有集团公司因为定战略到底要不要一线同事参与争论不休,创业团队到底一门心思抓执行还是给大家空间……诸如此类的混合问题异常复杂。

基于这两种情形展开的几乎所有目标管理场景,OKR 均是好的解法。

它上接公司战略,下至大家日常的工作,是战略到工作任务之间的连接枢纽。每周的工作任务很杂,不免陷入细节,每周更新2到5次 OKR ,是不是可以顺便看看手头的几个活对哪个关键结果有促进?没有促进的工作是不是可以先放一放?在一个良性的目标管理体制下,每个人都有足够的决策权中止那些对关键结果毫无贡献的工作。管理层需要花足够的精力去讲清楚你的战略到底是什么,不是什么,载体就是实时更新的年度、季度、月度 OKR 。

但别看 OKR 短短几行,能把战略精准写成公司级 OKR 的企业还真不多。只有当大家真正理解了公司战略,知道自己工作跟战略的实质关系,价值流,才是战略落地的基础前提,你再去搞绩效考核或胡萝卜加大棒之类的手段去干预意愿便是。当然,直接在 OKR 基础上搞绩效也不是不可以。虽然跟 OKR 能解决的第二大问题——打造创新的土壤和文化相冲突,但至少目标与绩效管理问题解决了,眼前的苟且,诗和远方,可以分阶段来不是吗。

谈论公司的文化,势必离不开创始人基因。世界各地的政党,财团,机构,组织皆是如此。OKR 背后的实验文化看起来离今天的中国企业非常遥远。贝索斯在各种公开场合会谈论企业的实验文化,他说所谓实验文化,99%的情形你是要犯错的,这才叫实验。微软正是因为缺失组织内的这种实验文化,让其错失移动端操作系统市场,所以今天安卓大行其道,当时 PC 操作系统绝对优势的情形下,没有把影响力扩大到移动端就是因为组织鼓励正确,惩罚犯错,导致大家只做擅长的事,所有人都避免犯错,没有人去承担那么大的风险做实验。

今天,我如果跟大多数中国 CEO 说,让大家都去做实验吧,浪费的时间、资源公司埋单,让大家不要有心里负担,不要有束缚感,像 Google 员工那样,有30%的事情是真正没有边界限制的,想做什么做什么,像 Netflix 一样,只要对公司好,想怎样就怎样。他一定会反问我,你有没有做过企业,知不知道在生存线边缘挣扎的滋味?其实这中间并没有冲突。无关正确,只是大家做企业的假设不同罢了。决定企业生存的从来不是老板给大家的空间大小,考验的是一家企业的经营和管理水平。不同的赛道、时代有不同的经营策略,针对不同的人,有不同的管理方式,仅此而已。

很多美国硅谷的创业者,其父辈就是企业家,有浓重的企业家精神萦绕在饭桌席间,从小的家庭教育里就包含着大量商业知识。很多人把中国的创业者分为草根和精英创业,我是不大认同的。也许大家原始动力不同,但走到一定程度,大家没有区别,绝大多数创业者不管祖上数几代也没人创过业,我们在家里传承不到如何做一个创业者,在社会上也没人系统教你,只有在残酷的商业世界摸爬滚打,见识了人心的复杂,世间的冷暖,在自己独特的成长模型里品味到如何成为一个成功的创始人。所以整个中国的商业环境,与 Google Netflix 所生长的土壤有一定差距。实验文化这种东西,在中国还是一个很时髦的说法。

几年前,依稀记得当时小米供应链 VP 唐沐提到一点小米的迭代,说别的企业一年迭代的东西,小米一个季度就迭代完了,跟其他企业不在同一个时区。这其实就有一点实验文化的味道了,小米是继京东、阿里巴巴、腾讯之后的第四家上榜世界500强的中国互联网企业,只用了8年。跑得快,有时候不只是因为努力,刻苦,勤奋,还需要一个跑得快还不觉得累的环境和氛围,这也许更重要。

因为 OKR 本身就是一个批判性的思维框架,所以能给企业一个潜移默化的影响。跟一个目标走一年都不变相比,OKR 说变1个月就变了。本来3月份的目标是往东,4月就往西了。OKR 给这种“掉头”提供了一种制度上的可能性,让大家慢慢接受、适应这种变化,并最终拥抱它。同时,你对 KR 的每一次更新,都是一次实验数据的记录。前提是你 KR 写对,写的是客观结果,那么 OKR 就是你围绕某个目标的一次又一次的客观实验结果的记录,当你拥有某项业务连续3个月的、不同方向的高频实验结果记录数据时,你所做的决策将更有力量。

综上,OKR 只能帮你做目标管理和打造组织的实验文化。如果你想要解决其他问题,不用看 OKR 了。检验方法也很简单,随便找一位同事问下,你这个月的目标是啥,怎么衡量你的目标,你目标跟你老板目标的实质关系是啥,他都能对答如流,你大可别用 OKR 了,你们公司目标管理做的挺好的,维持现状即可。如果不行,答不上来或者答不全甚至不对,请赶紧看后文吧,你跟 OKR 的缘分未尽。如果你希望在公司里营造一种开放、平等、自由的文化和氛围,鼓励每个人在业务里都能真正拥有属于自己的领地,在这个领地下,把他打造成全公司甚至整个行业最有话语权的人,你也需要现在就借助 OKR 的力量,逐步开启建立组织的实验文化。

如果您对这部分内容有独到见解,我们希望听到您的声音:OKR@worktile.com

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