跟你之前发布公告、组织会议、搞团建都不同，绝大多数的 OKR 项目将是你面对的最艰难的组织变革项目之一。
为了明确你需要考虑和解决的问题，我们先看看在公司里推行一个通用项目你需要考虑什么？
- 目标 - 为什么要推这个项目，我想解决什么问题？
- 时间 - 这个项目什么时间点开始，到什么时间结束？
- 范围 - 管理层还是全员参与？
- 策略 - 行政强制一锤定音还是循序渐进分阶段来？
- 责任人 - 谁对这个项目的成败负责？
其中目标是我们首先要考虑的，目标更决定了时间、范围、策略等其他项目要素。所以摆在 OKR 负责人面前的首要问题是——我们公司打算用 OKR 解决什么问题？
很多公司找来，说我们公司出现了问题，我们想采用 OKR 制度来解决掉，好，抛开 OKR 不谈，先看看这些问题本身：
- 公司即将进入百人规模，管理成本突然变高，希望借助一种制度来明确每个人的绩效，以此作为抓手来进行组织人才的持续优化，这里的优化包含但不限于晋升、培训、换岗、辞退；
- 集团上万人，董事长想明白的事情落到中层都难，希望借助一种方法，让战略变成清晰的指挥棒，让所有人都能看到，看懂，会做，同时总部希望前线打仗的人多抬头看看总部给出了哪些资源，别闷头乱撞；
- 初创团队不到30人，同样的业务知识几乎每个人都要教一遍，然后每个人再错两遍才能真正学会，希望借助一种制度，快速拉起大家的业务认知；
- 团队里有100多个产品经理，产品 VP 不知道他们每天都在干什么，希望借助一个平台或系统能随时知道大家手里工作的进度；
- 公司遍布全国，每个城市都有几乎一样的组织结构，如何避免每个城市的分公司过于“因地制宜”而丢了公司整体的统一性，希望借助一种制度来统一所有人的工作标准和规范；
- 团队成员过于被动，感觉大家感情都不深，每个人都只是“蜻蜓点水”般完成了交办工作，但都经不起深究，如何借助一种制度提高大家的积极性和凝聚力，让大家具有主人公意识；
以上种种问题，很多你都找错人了，OKR 看着你带来的问题一脸懵逼地表示：“要不你去隔壁问问？”
Worktile 咨询管理团队后来总结，希望用 OKR 解决这些本不是 OKR 范畴的问题不是企业们的错，因为 OKR 比较新，大家普遍还不了解，2014年进入中国，至今不过8年左右，想想敏捷开发进入中国20年了，哪家技术负责人敢拍着胸脯说我们家是纯敏捷？在谷歌加持、国内一水儿专家神话后， OKR 笑眯眯打着招呼就来了，神采奕奕地走进每家企业，连综艺脱口秀里的呼兰都说：“我们一家喜剧公司，也开始搞 OKR 了，说谷歌就是用这套方法管理的，那是不是就说明这套方法在中国就行不通啊？”虽然是个段子，但无比传神。
所以事情的逻辑要反过来。你不是拿着公司现存的问题一个个往 OKR 上套，而是先看一眼 OKR 是个啥，再回头往公司的问题上套。道理很简单，每个人面临的问题都不同，你要不要去哈佛镀个金？当然要先看看哈佛走一圈能给你带来什么，然后再决定去不去。每家公司也是，我们无法穷尽每家公司面临的问题，我们只能告诉你，就目前来看，OKR 都能解决哪些问题，或者说 OKR 是你解决某些组织问题的前置条件：
- 目标管理：战略加速，上下同欲聚焦核心
- 实验文化：开放包容，创新的土壤和文化（*）
打*号是因为这一条弥足珍贵，受创始人特质和其他环境影响（公司确实不缺钱），十分少见。但以目前行情来看，大家把第一条目标管理做好了，就已经算是难能可贵了。
谈论企业的目标管理，我先粗暴地分成两种情形——300人以下的创业公司和上万人的集团公司。
目标管理是企业做好绩效管理的基础之一。很多初创企业甚至2、300百人的企业都没有重视目标管理，以至于其实施的绩效管理纯属空中楼阁，毫无作用。目标是层层拍下来的，未经公开讨论，大范围沟通和碰撞，导致所有人都是被动地拿到一个指标，然后被这个指标粗暴地决定了绩效，在这种体制下，难以让所有人具备主人公意识。哪怕讨论的结果丝毫没有改变上面拍下来的目标，但是这一过程绝不可省略。而实际的数据也很有意思，有这一过程的前提下，99%的情形，原本的目标发生了改变。我们常说，大方向可以一个人说了算，这样最高效，但结果是团队一起做出来的，绝没有哪个人可以把定目标，达成结果这两件事在第一天都计划地天衣无缝，过去有些行业可以计划3年，结果大差不差，今天，绝大多数行业都不行了。
反观大型企业，集团公司，则是另一个种景象，战略、目标经过决策层的充分讨论，十分清晰，难就难在执行不下去，战略无法落地。在上层论证的很清楚的事情，在一线几乎是没听说过，这种“想法”与“动作”的脱节非常严重。所谓战略加速，管理层要让战略落在每个同事的心里，而不是挂在那没有人去关心。
这两种情形，简答说一个是目标没想清楚，一个人拍脑袋不免做出错误决策，OKR 制度可以帮助其链接群体智慧，避免一叶障目；另一种则是目标想清楚了，但是公司人太多，沟通成本过高，传到前线时候，就已经“失真”了，前线只能按照“惯性”做事，难以做出根本性改变，导致大型企业的“转身难”。
这两种情形在中国不同企业中又是穿插出现的，这个很有意思。有的小公司 CEO 战略规划能力极强，目光独到，总是能第一时间发现正确的方向，但他给身边的人讲不明白，高管不理解，更下不到执行层，所有人缺乏执行动力，这样的小公司却得了集团公司的毛病。相反，某银行4万人，执行力超强，得到任务不管懂不懂，理解不理解，先干，啥都没有就可以做事情，边做边想边补缺的东西，因为上下超级 KPI 绩效驱动，也总能做出引领行业创新的事情来。还有集团公司因为定战略到底要不要一线同事参与争论不休，创业团队到底一门心思抓执行还是给大家空间……诸如此类的混合问题异常复杂。
基于这两种情形展开的几乎所有目标管理场景，OKR 均是好的解法。
它上接公司战略，下至大家日常的工作，是战略到工作任务之间的连接枢纽。每周的工作任务很杂，不免陷入细节，每周更新2到5次 OKR ，是不是可以顺便看看手头的几个活对哪个关键结果有促进？没有促进的工作是不是可以先放一放？在一个良性的目标管理体制下，每个人都有足够的决策权中止那些对关键结果毫无贡献的工作。管理层需要花足够的精力去讲清楚你的战略到底是什么，不是什么，载体就是实时更新的年度、季度、月度 OKR 。
但别看 OKR 短短几行，能把战略精准写成公司级 OKR 的企业还真不多。只有当大家真正理解了公司战略，知道自己工作跟战略的实质关系，价值流，才是战略落地的基础前提，你再去搞绩效考核或胡萝卜加大棒之类的手段去干预意愿便是。当然，直接在 OKR 基础上搞绩效也不是不可以。虽然跟 OKR 能解决的第二大问题——打造创新的土壤和文化相冲突，但至少目标与绩效管理问题解决了，眼前的苟且，诗和远方，可以分阶段来不是吗。
谈论公司的文化，势必离不开创始人基因。世界各地的政党，财团，机构，组织皆是如此。OKR 背后的实验文化看起来离今天的中国企业非常遥远。贝索斯在各种公开场合会谈论企业的实验文化，他说所谓实验文化，99%的情形你是要犯错的，这才叫实验。微软正是因为缺失组织内的这种实验文化，让其错失移动端操作系统市场，所以今天安卓大行其道，当时 PC 操作系统绝对优势的情形下，没有把影响力扩大到移动端就是因为组织鼓励正确，惩罚犯错，导致大家只做擅长的事，所有人都避免犯错，没有人去承担那么大的风险做实验。
今天，我如果跟大多数中国 CEO 说，让大家都去做实验吧，浪费的时间、资源公司埋单，让大家不要有心里负担，不要有束缚感，像 Google 员工那样，有30%的事情是真正没有边界限制的，想做什么做什么，像 Netflix 一样，只要对公司好，想怎样就怎样。他一定会反问我，你有没有做过企业，知不知道在生存线边缘挣扎的滋味？其实这中间并没有冲突。无关正确，只是大家做企业的假设不同罢了。决定企业生存的从来不是老板给大家的空间大小，考验的是一家企业的经营和管理水平。不同的赛道、时代有不同的经营策略，针对不同的人，有不同的管理方式，仅此而已。
很多美国硅谷的创业者，其父辈就是企业家，有浓重的企业家精神萦绕在饭桌席间，从小的家庭教育里就包含着大量商业知识。很多人把中国的创业者分为草根和精英创业，我是不大认同的。也许大家原始动力不同，但走到一定程度，大家没有区别，绝大多数创业者不管祖上数几代也没人创过业，我们在家里传承不到如何做一个创业者，在社会上也没人系统教你，只有在残酷的商业世界摸爬滚打，见识了人心的复杂，世间的冷暖，在自己独特的成长模型里品味到如何成为一个成功的创始人。所以整个中国的商业环境，与 Google Netflix 所生长的土壤有一定差距。实验文化这种东西，在中国还是一个很时髦的说法。
几年前，依稀记得当时小米供应链 VP 唐沐提到一点小米的迭代，说别的企业一年迭代的东西，小米一个季度就迭代完了，跟其他企业不在同一个时区。这其实就有一点实验文化的味道了，小米是继京东、阿里巴巴、腾讯之后的第四家上榜世界500强的中国互联网企业，只用了8年。跑得快，有时候不只是因为努力，刻苦，勤奋，还需要一个跑得快还不觉得累的环境和氛围，这也许更重要。
因为 OKR 本身就是一个批判性的思维框架，所以能给企业一个潜移默化的影响。跟一个目标走一年都不变相比，OKR 说变1个月就变了。本来3月份的目标是往东，4月就往西了。OKR 给这种“掉头”提供了一种制度上的可能性，让大家慢慢接受、适应这种变化，并最终拥抱它。同时，你对 KR 的每一次更新，都是一次实验数据的记录。前提是你 KR 写对，写的是客观结果，那么 OKR 就是你围绕某个目标的一次又一次的客观实验结果的记录，当你拥有某项业务连续3个月的、不同方向的高频实验结果记录数据时，你所做的决策将更有力量。
综上，OKR 只能帮你做目标管理和打造组织的实验文化。如果你想要解决其他问题，不用看 OKR 了。检验方法也很简单，随便找一位同事问下，你这个月的目标是啥，怎么衡量你的目标，你目标跟你老板目标的实质关系是啥，他都能对答如流，你大可别用 OKR 了，你们公司目标管理做的挺好的，维持现状即可。如果不行，答不上来或者答不全甚至不对，请赶紧看后文吧，你跟 OKR 的缘分未尽。如果你希望在公司里营造一种开放、平等、自由的文化和氛围，鼓励每个人在业务里都能真正拥有属于自己的领地，在这个领地下，把他打造成全公司甚至整个行业最有话语权的人，你也需要现在就借助 OKR 的力量，逐步开启建立组织的实验文化。
如果您对这部分内容有独到见解，我们希望听到您的声音：OKR@worktile.com
