我们从2018年开始编写《Worktile OKR 实施细则》，历时4年，到今天已经迭代了多个版本，数个分支。我们一般需要跟企业进行调研：8-10位高管的一对一访谈；全员的问卷；跟公司运营层一起开6-8次会。这都是为了让我们更熟悉一家企业的文化、潜规则、相关制度和公司历史事件，以共建真正能落得下去的 OKR 实施细则，比如：每个 OKR 周期有几次会，几个公告，会议参与人是谁，议题是什么，公告写什么内容，哪个时间点由什么角色来以什么形式发布等等，这个数十页的文档一旦共建出来，推动者照着执行即可，在过程中不停地迭代，企业就逐渐脱离外部专家独自探索出真正适合自己企业的 OKR 之路，几个周期下来，大家就都找到了非常顺畅的路子，OKR 自然生根发芽。
通过近年来的所有定制化服务项目，我们积累了巨大的财富——在企业推行变革项目的实际经验。我们发现不同的企业总会面临极其类似的现实问题：
1、这个制度到底应该谁来主导？谁对成败负责？OKR 对企业的价值、意义和定位到底应该是什么？谁说了算？假如老板只是需要一个任务进度跟踪工具，来看每个人都干了什么，我到底该不该选择 OKR ？
2、即使定位清楚，如何让核心管理团队都认可？如果连高管都不愿花时间来做这件事情，我到底怎么推进？
3、实际开展过程中，应该先结束上个周期的 OKR 再着手开始下个周期的 OKR 草案制定还是相反？OKR 从草案到定稿是怎么样的先后顺序和流程？
4、执行过程中总每个人写的 OKR 其实都是 KPI 或者工作计划，任务清单，如何让大家理解 OKR 是目标对齐而不是工作任务汇报？为什么大家理解了，还不能把目标写对？如何识别这里面的“障碍”到底是什么？
5、大型企业往往有很重的 KPI ，大家连绩效都完不成，有什么动力去配合做“跟绩效无关”的 OKR ？
6、OKR 谁来制定？谁来打分？定低了很好完成，定高了打分又很低，如何鼓励团队始终制定“有挑战”的目标，即使每次打分都不高？
7、小团队拆散到各个团队中去，原来的 OKR 跟着人走还是跟着岗位走？
如此这般，本质都是《Worktile OKR 实施细则》正在解决的企业内部目标管理和运营问题，如何让战略、目标、制度落在人心而不是几页PPT、文档，这对所有企业来说都是一个艰难的命题。一把钥匙开一把锁，OKR 在中国不同规模、不同文化的企业有着不同的解法，但我们还是发现一些共性的问题是可以用同一种策略去解决的。而每家企业都在自己试错，这是一种比较大的浪费，这在我们看来是可以以一种成本极低的方式去避免的。3年前接触链家（贝壳）团队时，得知对方已经在内部尝试了6个月，对 OKR 的认知和落地方法已经有非常成熟的经验，就可以想象这里面高管团队的精力投入有多大。如果我们双方提前碰到，这6个月至少可以缩短至3个月。
所以我们计划把 Worktile 这4年来在 OKR 落地方面的经验，整理成系列文章。依照目前 OKR 实施细则这一版本的结构，把共性的问题列出来，举一些我们实际的解决方案的例子，不见得成熟，也未必对所有企业有价值。但希望可以跟大家进行交流和探讨，疫情和经济形势当前，如果还可以降低中国企业在 OKR 这件事情上的试错成本，哪怕只是一点点，我们也觉得意义非凡。
所以，在接下来围绕《Worktile OKR 实施细则》的系列文章中，我们将按目前这样的结构详细展开：
最后回到 OKR 的意义上。
OKR 的 O 其实指的是 Ownership，OKR 是“我”拥有什么，因变化而生，KPI 是“我”接受什么，因不变而生。哈佛企业学习中国团队李梁梁老师的这句话是我迄今为止听到的对 OKR 最精妙的描述。
Worktile 团队自2017年8月1日推出企业级 OKR 工具至今，已有5个年头。从各领域的头部企业，到世界500强，我们在合作的过程中，也在不断汲取养分。我们只是一家成立不到10年，百人的 C 轮公司，有幸在管理领域和大型公司一起探索，是我们莫大的荣幸，面对巨大挑战的同时也收获了巨大的成长。
今天，世界风云变幻，疫情肆虐，企业面对重重困难。人们虽然封锁在家，但都有了更多的时间向内看，寻找团队的内生力量，最懂一家企业的是伴随企业共同成长起来的中坚力量，而不是外部的专家和顾问。然而这是一个合作的时代，几乎没有一件事情是不需要通过与人合作就能完成的：人与人之间的合作、群体与群体之间的合作、集团与集团之间甚至国家之间的合作，已经成为这个时代发展的最大动力。合作融洽，最终取得成功，最重要的一点就是合作者的心要往一处想，劲要往一处使。企业的生存和发展，离不开核心团队为了共同的目标勠力同心。
OKR 有可能成为一个组织、团队的目标纽带，从上到下思考目标的达成路径。让团队异想天开，又聚焦重点，让数十人数百人像一个人，从不同维度思考自己的目标。团队从管理上把有限的资源放在目标的对齐和深入理解上，让每个人都在组织里找到自己的“一亩三分地”，在组织中的一个个 O 下，成为那个最有发言权的人，让组织里的每个人拥有自己的 O ，而不是被动领到了一个 KPI 。一个好的团队，不缺机会，或者说不缺 O ，这个团队可以成为任何一类人才的培养田，如果个人有意愿，这个团队容得下他肆意挥洒才华，有无数的 O 等着他去掌管。
OKR 的 O 让团队从大处着眼，在一个很宽广的时空里，10年，20年，50年……放眼中国，全世界，全宇宙，去定位你是谁，你在什么市场里，你的竞争对手是谁，你的客户是谁，你能提供什么价值，你的愿景是什么，然后做好你的目标，所以 O 是放纵。
OKR 的 KR 让团队从小处着手，让 O 的实现路径变的清晰且“接地气”，用数据和事实结果说话，看看周围你所在的真实世界，具体的一项工作中面对什么挑战，这3个人为什么不买你的产品，共性是什么？深层原因是什么？客户的 JTBD 是什么？如何才能解决他的问题，所以产品要怎么改？从高处拉回来，落地，不要浮于表面，扎下根去探究，所以 KR 是克制。
OKR 让团队“心往一处想，劲往一处使”成为可能。然而，在实际的业务中，Worktile 管理咨询团队发现 OKR 在企业落地面临重重关卡：
1、企业负责人、核心管理团队以及 OKR 制度的实际推动者对 OKR 的认知和定位是否正确并取得统一；
2、OKR 制度的实际推动者是否有足够的经验支撑其在团队内部成功落地这种管理变革项目；
3、OKR 制度的实际推动者手中是否有足够的资源来支撑其成功落地 OKR，比如合适的培训课程、运营流程的设计模板、甚至内部全员公告和会议组织的样板以及一个简单易用的 OKR 系统；
我们总结为三个要素：企业负责人的决心、企业管理变革项目的设计经验、OKR 落地的武器库。三种要素缺一不可。现在的“行情”往往是，企业老板管理变革的决心很大，但是缺乏在组织里可以成功领导管理变革的角色，同时手里没“武器”，没有别人家具体的实践经验做参考，比如隔壁公司 OKR 双月大会的大纲是什么，几个角色分别讲什么内容，为什么讲。
所以，我们推出这套《Worktile OKR 实施细则》系列内容，希望在更大的范围内与大家分享，如果您感兴趣，可以关注 Worktile 及 OKR 有话说公众号、Worktile 官网博客、Worktile 知乎，期待与您的交流和探讨。
