上篇说到，OKR 可以统一企业上下目标，打造实验文化。当你决定要试一试的时候，应该如何定下 OKR 项目的目标？也就是 OKR 的 OKR 应该怎么定？具体来说，用 OKR 来进行组织的目标管理，那 OKR 管理的结果是什么？具体要打造成一个什么样的实验文化？
目标无法照抄，这个目标应因企业而异。我们先不管某一家企业具体什么阶段，先把企业在目标管理这件事上的里程碑事件列出来：
- 原始：公司层面周期性目标的发布
- 初级：随着使命愿景战略价值观的探讨而产生周期性针对目标沟通的制度和会议
- 进阶：管理层达成共识和默契，能够顺畅地围绕短周期目标进行灵活调整和执行
- 高级：全员范围内高频地就各层级短期目标进行沟通、执行、评估的制度
- 神话：所有人像一个人一样合理地进行极高频的目标和优先级排序迭代
理想主义创业者一定有理想中企业的样子，只可惜无数理想主义被现实打败，现在已经不是60后企业家教80后做人的商业环境了，普遍都是70后老板被80后员工教育，80后老板被90后00后员工璀璨地体无完肤……我们会给出除了神话级别外的企业 OKR 项目目标模板，请大家对号入座。
从原始到进阶这三级中，我们预估的企业数量比例在6:3:1，高级是几乎不可能达到的理想状态，如果在5%的高管范围达到此种状态，我们认为就极其难得。某A股神话到被人怀疑财务造假的企业每3个月做一次目标对齐，每位管理者历时2周准备15分钟发言，阐述上三个月的目标达成情况和下三个月的目标策略，每次结束后立马有高管升迁或降薪，算是我们见过比较重视目标管理的中国企业了。
我们先说原始级，有多到让我们惊讶的中国看起来光鲜亮丽的名牌企业，内部目标管理一团乱麻。真的就只是内部发布一个周期性的目标，也就真的是发布一下而已，就没了。从目标的调研、制定到编写几乎仅凭创始人创业几十年的主观经验，有些对市场的判断也极其主观和个人主义，做出决策的数据依据仅仅是跟同行们喝完酒之后的“感觉”，发布的形式往往比较简陋，一封全员邮件就算这里面比较正式的了，同时缺少对企业周期性目标的背景阐述和进一步解释，大家也没有深入了解的意愿和动力，就导致大家对目标的关注只集中在年初和年末，但凡你6月找人问年度目标，一家几百人的企业能把目标情况搞清楚的可能不超过3个人。这还不包括刚成立不到3年的幼年公司，这些公司甚至被业务和风口推着跑得还没来得及进行任何的内部管理活动。
对于处在目标管理原始级的公司，我们极力推荐 OKR 基础框架，不需要做什么定制化的运营策略，只需要把最基本的 OKR 保底制度贯彻执行下去，降本增效都不足以用来形容其效果，你们企业简直就会焕然一新。对于这个阶段的企业来说，目标管理就是从无到有的过程，直接抄作业是最快的，培养大家养成目标对齐的习惯就是一个比较大的价值。我们也不建议在这个阶段进行任何绩效管理的动作，之前也提过，我们认为目标管理的完善是建立进行良好绩效激励体系的前提，您连目标都弄的大家不清不楚的，千万不用费劲去搞什么绩效。关于这个阶段的目标管理的目标，具体来说：
- 通过对核心团队的 OKR 基本认知培训拉起高管对目标管理的理解
- 核心管理团队能够写对 OKR
- 利用 OKR 系统提高目标管理效率
- 各层级目标有一个全员公开的实时看板，支持多端操作与互动功能
总的来说，这个阶段的核心要求是创始人要用公司级 OKR 去辅导高管们。让大家在目标上保持同频，理解目标怎么定出来的，以及为什么。当创始人说服了身边的人相信公司的目标，并且对方法和策略有信心，就成功一半。
接着说目标管理已经达到初级阶段的企业。这时组织内已经就使命、愿景有了初步共识，也定期召开年度、季度甚至月度目标的会议，目标管理了也有一些仪式感，比如一些公司搞双月大会，创始人跟大家务虚地聊一聊，也会谈谈眼前的目标和业务重心。但一些会议效率不高，各层级对目标的承接和制定有很大问题，总监们对公司目标理解不深导致部门 OKR 无法对公司 OKR 形成有效支撑。所以这个阶段的核心是更深入地精细化目标运营，需要外部专家对团队目前 OKR 做一些辅导，一些制度做细化和调优。比如，每个周期开几次会，每次会多长时间，谁来召集，需要哪些角色参加，需要什么准备，会上发言顺序，会后需要做什么工作等等。
- 建立一个框架性的基础 OKR 实施制度
- 用制度保证在目标制定上下足功夫，大的方向（O）可以一人拍板，具体的衡量标准和关键结果（KR）尽量用上群体智慧，有一个碰撞的过程；
- 创始人定期（跟随 OKR 周期）发布公司级目标及背景，解答所有人的疑问，用足够的精力去尽可能解释公司级目标的前因后果；
- 开始有目标的定期更新机制，培养团队更新目标的习惯；
- 各层级会议开始有聚焦目标达成的议题和特定形式感的活动；
- 高管层能够随时准确地围绕公司目标给全员进行5分钟演讲；
来到目标管理进阶层的企业，碰到的主要问题是不够丝滑。目标执行过程中的一些小问题总是别别扭扭的：
- 目标制定阶段，上下左右不统一，用什么机制来最终拍板最适合？
- 目标执行一半，A 团队的人分拆并入到其他团队了，OKR 跟人走还是跟岗位走？
- 目标执行一半，关键结果已无法达成/已失去意义，如何修改？应该听谁的，走什么流程？
- 目标评估阶段，扯皮的事怎么处理？谁来处理？依据什么？如何服众？
一旦进入深水区，就不是一个只做了1、2年 OKR 的企业运营团队可以妥善应对的情形，很多制度的细枝末节往往最致命，需要反复试错才能找到大家都满意的点，这个点 Worktile 咨询团队一上来也给不出来。这需要跟核心团队一起开6-8个会去探讨出来。所以面对这样阶段的企业，往往自己 OKR 做了一段时间，也足够重视目标管理和同步，但就是有些坎过不去。我们先会做高管的1对1访谈，全员的问卷，历时几周时间做足企业的调研。再把我们发现的问题跟核心团队去做交流，结合我们的经验给企业提出目标管理制度的优化建议，共同去把针对这家企业的 OKR 实施细则反复雕琢，产出物就是几十页的细则。所以，我们建议这个阶段的企业，应该建立类似下面这样的目标和预期：
- 深刻洞察团队和组织内部的基因、特点、行事风格
- 明确目前目标管理的劣势和不足
- 建立一个在自己企业可以落得下去的 OKR 实施细则
- 通过几个周期的试错，让 OKR 实施细则进入迭代模式，自我成长
以上三个阶段的企业，一言以蔽之，什么都没有的“草台班子”，从认知和系统开始；刚起步做目标管理的，直接拿一套成熟的 OKR 标准制度开始；已经在目标管理上有些感知的，与外部经验丰富的顾问一起找到真正契合自己企业的一套科学目标管理模式，并开启良性自迭代。至于高级和神话级别的企业，这是可遇不可求的，比如西南航空的客户体验团队，只可惜我们在国内服务的企业还很少，如果在国内让我们团队遇上了这样的团队，我们一定会十分珍惜学习的机会，虚心求教。
如果您对这部分内容有独到见解，我们希望听到您的声音：OKR@worktile.com
