一个常见的困惑是，“组织已经有KPI了，我还需要OKR吗？”如果用一句话来简单说明两者的差异：关键绩效指标（KPI）是“别人要我们做的事”，OKR则是“我们自己想做的事”。
如果企业在实施OKR了还需要KPI吗？
OKR的本质并非要考核团队或者员工，而是随时提醒每一个人，当前与未来的任务分别是什么。也就是说，KPI与OKR其实并不冲突，只要不把OKR视为绩效评估的工具，一个组织内，可以同时实施这两套体系。而且，OKR还能适度弥补KPI的缺陷。
因为KPI强调在时限内完成待办事项，并依据评分标准给予赏罚，能激发、提升工作效率。但组织内部往往有多个KPI，这时就有可能产生“有些事大家都不想做”的状况，甚至这些KPI早已背离企业愿景，但员工为求分数，仍敷衍了事。
相对的，OKR要求目标与关键结果必须高度吻合，聚焦好的目标，发现到底有哪些事情，让全部门愿意一起努力、前进，而非拼命达成绩效。所以，到这里我们已经清楚的知道OKR是可以和KPI在企业内并行的，那么OKR与KPI在企业内要如何并行？
OKR与KPI如何并行
首先，我们已经知道OKR是管方向和目标的，KPI是管工作，是基于最佳实践的。
其次，为什么说两者并不矛盾，大家可以仔细想这三个问题：最佳实践从哪来？是不是一家公司或者一个行业/职业的所有工作都有最佳实践？以前的最佳实践放到现在或者将来还是不是最佳实践？答案相当明显，任何企业都避免不了有些工作需要探索，或者重新设计，所以这也就是为什么OKR与KPI并行的关键所在。
接下来我们要从企业类型角度来论述具体的方法。
首先，我们需要从业务流程管理的角度将企业的业务流程按照“劳动密集型”和“知识密集型”进行分类。不同的工作类型应对不同的管理方式，下面表格已经为大家整理了在一个企业内，说明两种类型企业的不同工作内容该用哪种管理方式更合适。
KPI是企业的运营绩效评价体系，通过定期更新的量化指标客观全面展现企业的具体运营绩效。其次，KPI包括过程类KPI、结果类KPI、任务类KPI和能力类KPI，可以在SOP（标准作业流程）的基础上用于具体业务流程的管理。KPI与OKR对不同业务流程的管理主要是体现在KPI的第二个效用方面，这个我们已经结合上面的第一张表作了说明。
1、知识密集型企业
“知识密集型”工作的工作内容大致可分为创新发展、规模效益和人才匹配。
创新发展这一部分工作更适合用OKR而非KPI进行管理这点我们已经非常清楚。但同时，这类业务也会涉及一部分结果KPI。以及为了更好地在后面进行总结和复盘，我们还可以应用任务KPI来进行流程规范，比如CMS（内容管理系统）管理规范，所有过程文档、记录等应如何留存，以便于为之后的数据分析提供支持等。
规模效益指的是当某一实践成功了，做法已知，那么我们就可以通过SOP将最优实践固化、大规模复制提升效率，这时我们使用的管理方法包括结果KPI、过程KPI和任务KPI，主要的管理方法就像我们下面表现的那样。
一个企业或业务在从0到1的过程中，主要使用OKR进行探索、尝试，在尝试成功后通过SOP形成KPI管理，从而提高效率，实现规模效益，这一部分实际上是快速转移到“劳动密集型”工作中的标准流程部分。而在人才匹配方面，使用能力KPI进行管理。
2、劳动密集型企业
同理，“劳动密集型”工作也可分为标准流程、改善优化和人才匹配三个部分。
SOP（标准流程）的部分可以通过结果KPI、过程KPI和任务KPI管理，这里的KPI可以根据产能投入来明确，可以与奖惩机制结合来发挥有效驱动。
SOP的本质是当前阶段的“最优实践”，所有的“最优实践”一定是仅限于某一阶段的，这个月最好的做法可能下个月就不那么好，对于改善优化KPI管理显然无法适用，这时使用OKR更为合适。
通过不同任务的尝试，在尝试成功后把新的做法总结为新的SOP，对原有的SOP进行升级优化，由此产生新的KPI。
所以，“劳动密集型”工作不是完全通过KPI进行管理的，这部分工作的改善优化通过OKR进行。同样，这部分工作的人员匹配也需要通过能力KPI进行管理。
综上，从运营管理的宏观层面来看，OKR和KPI是可以共生的；从微观层面来看，OKR和KPI适用于不同的业务流程类型，在不同的工作场景下发挥作用，不是一者优于另一者、此存则彼亡，而是强强联合，从不同的维度发挥作用共同驱动绩效提升。
相信通过这篇文章，大家已经大概了解到OKR与KPI在一个企业可以如何并行，但我们在过去四五年助近200家企业落地OKR的经历中发现，其中的实施过程中并非是一帆风顺。所以，如果大家想更系统的了解OKR在国内的落地经验，或者与我们讨论OKR的问题，欢迎与我们建立起联系。
OKR
原创| Worktile Management Consulting
编辑| 不及物动词
转载请注明出处
