在之前的文章中我们已经讲过如何对OKR从0-1进行落地，但这事就像人“听过多道理，却依然过不好这一生”一样，很多企业在设定OKR目标的过程中依然会遇到很多的问题。所以这里为大家总结了在协助近200家企业落地OKR，以及自己推行OKR 6年过程中遇到的一些常见误区。
常见错误 1：OKR目标的设定没定调，不够明确
例如把目标设置为“升级新的版本”“开展某项活动”“完成某个任务”，这种目标从字面上给人一种做了就行的感觉，但事实上各相关方并不会有这么无所谓的态度。
这就造成目标没有明确的基调，后面无法设定具体标准（关键结果），也就无法评判目标实现与否这样一个问题。
我们再来看个正确的例子——“发布更受市场 欢迎的新版产品”，像这样的表达就考虑各方对目标的期待，如这件事以前做过，再做需要有什么样的变化。关键结果的设定就可围绕“与之前版本相比，市场/核心客户群体有怎样的更积极的反馈”来设定量化标准。
常见错误 2：目标用定量的方式表述
我们曾经在培训活动中做过外卖行业案例的练习，有学员写的目标是“配送时间缩短至 15 分钟”。
这样一来你会发现，关键结果只能围绕“如何将配送时间缩短至15分钟”提出实现策略或行动，不管是“优化系统派单精准度”还是“培训配送员业务能力”，都不是关键结果。
犯这种错误的，很可能是将父一级OKR中的关键结果直接用作子一级的目标。这里的涉及到的OKR层级关系我们在另一篇文章中也有讲到，我们在这就不展开（延展阅读;OKR的层级关系）。
常见错误 3：目标或关键结果并不关键或重要
OKR旨在围绕企业战略，聚焦高价值的目标、结果，探索可能性和突破瓶颈，并不需要将企业中的所有事项都用OKR的方式呈现，尤其是一些行业准则、岗位职责或企业对员工的基本要求。
例如，“财务数据准确率达到 100%”，作为财务部门就应该做到，将其放进OKR既无必要，也没有挑战空间——我们不能为了量化而量化，为了用OKR而用OKR。
常见错误 4：一个目标或关键结果表达多重意思
如果关键结果想把不同的方向都覆盖住，又有数量限制，写进一组里就显得很难。
例如，目标是“形成跨部门协作的企业文化，提高员工责任感”，这里面“跨部门协作的企业文化”同“员工责任感”之间并无必然联系，两者的达成标准、实现策略也都有所不同。
正确的做法是把目标或关键结果按不同的对应关系拆成多组，并删减不那么紧要的目标或关键结果。
常见错误 5：关键结果与目标无关，或关系较弱
我们来看一个目标：以最快速度满足客户所需。关键结果：配送范围扩展至5公里。
在这个例子中，目标强调的是配送速度，关键结果则指向配送范围。我们在设定OKR时，首先需要知道目标的基调是什么，然后反问自己，是否关键结果完成得越好，就越能证明目标的实现程度？
如果不能，就需要反思一下这个关键结果是不是有问题。
常见错误 6：关键结果不具体、不易于理解，或不可衡量
这种错误涉及到几种情况，在做具体分析之前，我们先来复习一个知识点——关键结果的基本类型：
- 里程碑型：关键结果是一个整体，无法被度量。例如“6月底前在厦门开设分部，至少雇佣一名全职员工”。
- 度量型：顾名思义，关键结果中有明确数值且可被跟踪衡量。例如，“Q2的注册用户数量增长20%”。
- 基准型：很有必要跟踪，但没有历史数据可供设定为度量型的关键结果。例如，“统计前 10 场‘OKR 有话说’活 动的平均到场人数”。
基准型关键结果介于里程碑型和度量型之间，需要拿到量化数据以证明结果是否完成。 里程碑型关键结果有时是一种必要的客观存在，不过由于这种关键结果最后只有“完成 / 没完成”两种结果，在执行过程中难以及时观测到进度，做出调整，因此应该慎用，而且不建议在一组OKR中都用里程碑型关键结果，如：
目标：把世界送到客户手中。
关键结果 1：上线覆盖全世界商品的买手系统。
关键结果 2：搭建24小时送达的物流网络。
在这组OKR中，两项关键结果都被设成里程碑型，而且实现起来都非常复杂，但在表述上却较为笼统、模糊，如果只能在几个月后甚至更长的周期结束时判断关键结果是否完成，显然，对于上级单位或整个企业来说，风险是巨大的。
正确的方式是将关键结果转化为可在执行过程中和结束时被度量的描述。比如，我们不把“上线”作为结果——“上线”本身的含义也不够明确，系统完成部署、可被访问、可被正式使用、有稳定的运维支持、产生线上交易费用等，这些都可以是上线的完成标志——而是以“买手系统覆盖全世界N种品牌/商品种类”作为一个更有效的关键结果。
度量型的关键结果容易产生什么问题呢？首先，关键结果该设具体数值的，没设具体数值，
如目标：提升市场占有率。关键结果：销售量在行业排名上升”。上升多少或上升到哪，没有设定出来，后面也就无法跟踪和评价。
其次，关键结果中设有数值，但表意不清，导致对于观测对象、 数值测量方式、数值单位的理解和操作容易产生偏差。还是外卖行业的案例，关键结果写的是“满足客户需求的时间不超过30分钟”——“满足客户需求的时间”是从客户下单成功的时间开始计算，还是指整个配送过程的时长，不同的人很可能有不同理解。
再比如关键结果中“点击率”的单位用“次数”、“点击量”的单位用“百分比”，或者干脆没有单位，这类不严谨的表述都会使OKR的进度更新和结果评价无法正常进行。
最后，关键结果的最终结果在周期结束后才能获知。例如，关键结果是“部门负责设计的产品中有50%获得国际一流奖项”—— 如果奖项在该组OKR周期结束后的一段时间才得以评出，即使如其所愿，取得了非常满意的结果，作为关键结果也是欠妥的，因为这样将会导致整个OKR评分、复盘以及下一个 OKR 周期启动的时间都往后延期。
常见错误 7：关键结果为过程动作，是衡量过程的指标，而非有价值的结果
如果度量型关键结果有数值，表意也足够明确，最终结果也能在周期内被统计出来，是否就意味着关键结果设定得没有问题呢？
也不一定，因为有可能只是衡量过程的指标，并不是结果。
这类问题实在太常见，包括一些介绍 OKR 的书和文章中所举的例子，都没能幸免，因此我们把它单拿出来讲解。以下是一个典型的例子。
目标：大幅度提升配送效率。
关键结果 1：全年配送网点新增 30%。
关键结果 2：半年内在现有站点的配送骑手增加 40%。
关键结果 3：电动车续航里程提升 50%。
三项关键结果都不是指向目标的直接结果。我们可以思考一下，“全年配送网点新增 30%”是为了什么呢？是想在配送需求量不变的前提下加快周转率，还是希望减少员工负担，还是为了回应日益增加的配送需求量呢？
是否配送网点增加了，配送效率就能提升上去？要想提升配送效率，要么单位时间内完成更多订单，要么送一趟能产生更多收入，再或者工作量不变的情况下成本更低而利润更多……
这些是相对目标更加直接的结果，而为了实现这些结果所采取的策略、动作都是可选项，甚至我们还可以准备更加详备的可选项，但可选项本身都不是关键结果，也不必在OKR中进行表述。
所以，用于衡量这些可选项执行程度、进度的指标，显然也都不是 正确的关键结果。
常见错误 8：多个关键结果的维度重复、单一
这类错误又分三种情况：
1、 两个关键结果分别用数值和百分比说明一个结果。例如，“关键结果1：利润提高 20%。关键结果2：利润增加1亿”，其实是用不同的数字呈现方式在说一回事。
2、 一个关键结果是另一个关键结果的更高标准。例如，“关键结果1：现场400名观众表示将关注该产品。关键结果2：75%的现场观众表示愿意试用并提供体验反馈”——产品发布方显然更希望获得观众积极、具体的试用评价，而不仅仅是收获部分观众不确定的兴趣，所以只保留关键结果2就足够了。
3、 一个关键结果是另一个关键结果的变量或子集。例如，“关键结果1：客户满意度达90%。关键结果2：网购配送方面，客户满意度达到95%”，或者“关键结果1：学生学习的效能指数上升15%。关键结果2：学生学习的专注度上升10%”。在这里应该二选其一，但是需要就具体情况做具体判断——哪个关键结果同目标的关系更为直接、密切。如果变量、子集关键结果更有价值，是否需要考虑将与其平行的其他变量或子集也设为关键结果，而放弃关注复合结果或总体结果？
以上就是我们关于OKR目标设定常见问题的一些总结，希望能给大家带来一定的借鉴。当然，OKR落地中会遇到的问题也不仅仅就是这些，否则也不至于OKR进入国内多年，成功案例鲜为人知。
OKR在一家企业的推进落地在国内从来就不是一件简单的事，这会是一个漫长的过程，所以大家无论是OKR工具选型问题，还是落地中的问题，都可以找到我们，与我们产生跟进一步的交流。
OKR
原创| Worktile Management Consulting
编辑| 不及物动词
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