通过百度、知乎的检索，大家能发现“OKR如何写”是企业在OKR落地过程中遇到的最普遍问题之一。所以这次我们就以这个话题为基础，给大家准备了一期分享。
写好公司级OKR，明确MVS（Mission/使命，Vision/愿景，Strategy/战略）是关键。
公司级的OKR写不出来，通常是因为公司级战略并不清晰。简而言之，公司战略是一定时期的行动策略，是战术，通过有效的战术能够帮助实现特定目标的突破。只有在战略确定后，才能够通过OKR进一步对其承接。
以我们服务过的一家企业为例：
这家企业属于硬件制造行业，它以进入某一全新的行业领域为今年的年度战略，在公司级战略明确的情况下，通过OKR进行承接。
在当前的OKR周期（该企业以一个季度为周期）下，进入新领域的最大挑战在于没有可行的产品服务方案，所以这家企业的公司级目标为“成功实现行业破局”，关键结果进一步定义什么叫作“成功实现××行业破局”，比如其中一个关键结果是“推出3个被验证的产品”。
很多我们接触的企业会应用战略管理模型做很多的战略规划工作，但仅仅停留在规划阶段，只明确了内外部环境和存在的问题，并没有形成最终明确的战略。战略没有理清，写起OKR来更是无从下手。如我们之前所说述，写出、写好公司级OKR，明确MVS（Mission/使命，Vision/愿景，Strategy/战略）是关键。
个人级OKR到公司级OKR是如何联结的？
企业是一群人的集合，建立目标时不是一个一个地单独建立形成“目标孤岛”（然而现实却并不理想，想想你的公司在制定年度目标时，是不是每个部门之间没有沟通，各自建立自己的目标呢？），而是以一定的逻辑耦合的。这在OKR里便产生了“父子目标”的概念，本质上起源于组织的层级。
一个组织内部设有各个部门，再往下是执行层的个人，由此对应形成公司级OKR、部门级OKR与个人级OKR，公司级OKR为部门级OKR的父目标，个人级OKR为部门级OKR的子目标，如图3-19所示。
父子目标的关系可以简单理解为子目标为父目标的实现产生贡献。
举一个我们线下工作坊的实例，来看看从个人级OKR到公司级OKR是如何联结的。
我们以谷歌的OKR做为实战练习，首先明确公司级的目标是“我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网”，现场分为若干小组，每组可以自己拟定为谷歌的任意一个部门，讨论出自己部门实现一个怎样的目标，能够对公司级目标的实现产生贡献，最后建立的OKR结构如图所示。
行政部的目标可以是“打造最优的工作环境”，人力资源部的目标可以是“打造世界上最牛的研发团队”，产品研发部的目标可以是“开发速度最快的浏览器”，每个部门根据自己的资源、能力与专长考虑能为公司级目标的实现做些什么，由下向上联结，承接公司级目标，建立部门目标。
个人级目标的建立方式一样
个人根据自己的能力与专长考虑能为部门级的目标做些什么，由此建立目标。假如我是行政部的老王，负责后勤和餐饮，我们部门的目标是“打造最优的工作环境”，如图3-21所示，我的个人级目标如图3-22所示。
我可以从改善伙食入手，通过让谷歌的餐饮水平更好，促进工作环境的优化。公司级目标、部门级目标和个人级目标由此完成联结。
综上： （1）首先应确立公司级O（目标），再由部门和个人由下向上联结，注意这种承接关系一定是联结，而不是由上向下做分解。
（2）当某一层级无法对上一层级目标产生贡献时，可以不建立子目标。假如我是行政部的老王，但负责的是公司项目申报和资质档案管理等，好像不能对“打造最优的工作环境”这个目标产生什么贡献，那我就不需要建立个人级目标。同理，不是每个部门都要在所有公司级目标下建立部门级目标，只承接部门能够产生贡献的公司级目标。
（3）在建立目标时，子目标不看父目标的KR（关键结果），只看父目标的O（目标），更不是将父目标的关键结果作为部门的目标。父目标的关键结果是父目标的标准，衡量父目标怎样算达成以及目标进度，并由该目标负责人负责，比如公司级的OKR就是老板负责，其他人作为目标参与者，可能会参与为了实现关键结果而建立的项目任务执行过程，但不对目标负责。子目标建立时不需要考虑父目标的关键结果怎样才能实现，只看父目标，考虑自己能做些什么可以促进父目标的达成。
（4）目标差值分析。子目标100%实现不等于父目标100%实现。比如以上三个子目标的进度是100%，很有可能父目标只实现了15%，父子目标之间的差值达到了85%，这是什么情况呢？说明当前的子目标没有对父目标的达成产生有效贡献，这就引出了“目标差值分析”的概念。当出现这种情况时，我们应该对子目标进行分析，如图3-23所示，有可能是子目标的关键结果存在问题，需要对关键结果进行调整。
关键结果是目标实现的不同路径。当前队伍虽然“大牛”云集，但可能还不够“牛”，也许是因为都是老员工，缺乏新的想法，我们不妨在新的OKR周期里保持目标不变，将关键结果设置为“引入10名头脑灵活的‘95后’程序员”，从这个路径实现部门级目标，有可能会对公司级目标的实现产生极大的促进作用。
也有可能是子目标出了问题。行政部“打造最优的工作环境”的目标也许并没有促进研发团队在舒适的工作环境下更好地工作，反而贪图享受，工作上没有那么努力了，该写代码解决BUG的时候都排队滑滑梯去了。这时候，子目标并没有对父目标的实现产生价值，需要对子目标进行调整。
父子目标使公司全员的方向在由上向下、由下而上联结的过程中保持一致。
很多公司在制定年度目标时都是各个部门各定各的，比如很多互联网公司的运营部门，经常会把部门级目标定为“提高产品知名度”，然而如果公司级目标是“提升用户体验”，其实这个部门的工作对整个公司来说没有产生任何价值。
员工工作一年也会很苦恼，明明很努力，却得不到认可，对企业来说也是成本和浪费。如图3-24所示，公司可能要朝a方向走，部门因为不知道公司的方向是什么，朝b方向、c方向或d方向走的都有，公司资源分散，合力非常小，可能最后什么都没达成。还是那句话，使不到点上的力，都是白费力气。
如图3-25所示，当公司方向明确后，从部门到个人都朝着这个方向靠拢，形成巨大的合力，这样的企业可能不单单是线性增长而已，会呈现出指数型的增长。
《孙子兵法》有云：“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”被放在第一位的“道”即上下一心。OKR的“上下同欲”就是通过父子目标实现的。
谷歌创始人拉里·佩奇说过：“谷歌任何一位工程师都可以看到CEO的OKR，确保所有人都朝着一个方向是非常重要的。”制订部门级OKR和个人级OKR时，不是遵循“指标拆解”的模式，而是进行有效的“目标联结”，让一支队伍像一个人，那这支队伍便会所向披靡。
OKR
原创| Worktile Management Consulting
编辑| 不及物动词
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