OKR设定:公司、部门、个人OKR该如何写

通过百度、知乎的检索,大家能发现“OKR如何写”是企业在OKR落地过程中遇到的最普遍问题之一。所以这次我们就以这个话题为基础,给大家准备了一期分享。

写好公司级OKR,明确MVS(Mission/使命,Vision/愿景,Strategy/战略)是关键。

公司级的OKR写不出来,通常是因为公司级战略并不清晰。简而言之,公司战略是一定时期的行动策略,是战术,通过有效的战术能够帮助实现特定目标的突破。只有在战略确定后,才能够通过OKR进一步对其承接。

以我们服务过的一家企业为例:

这家企业属于硬件制造行业,它以进入某一全新的行业领域为今年的年度战略,在公司级战略明确的情况下,通过OKR进行承接。

在当前的OKR周期(该企业以一个季度为周期)下,进入新领域的最大挑战在于没有可行的产品服务方案,所以这家企业的公司级目标为“成功实现行业破局”,关键结果进一步定义什么叫作“成功实现××行业破局”,比如其中一个关键结果是“推出3个被验证的产品”。

很多我们接触的企业会应用战略管理模型做很多的战略规划工作,但仅仅停留在规划阶段,只明确了内外部环境和存在的问题,并没有形成最终明确的战略。战略没有理清,写起OKR来更是无从下手。如我们之前所说述,写出、写好公司级OKR,明确MVS(Mission/使命,Vision/愿景,Strategy/战略)是关键。

个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?

企业是一群人的集合,建立目标时不是一个一个地单独建立形成“目标孤岛”(然而现实却并不理想,想想你的公司在制定年度目标时,是不是每个部门之间没有沟通,各自建立自己的目标呢?),而是以一定的逻辑耦合的。这在OKR里便产生了“父子目标”的概念,本质上起源于组织的层级。

一个组织内部设有各个部门,再往下是执行层的个人,由此对应形成公司级OKR、部门级OKR与个人级OKR,公司级OKR为部门级OKR的父目标,个人级OKR为部门级OKR的子目标,如图3-19所示。

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父子目标的关系可以简单理解为子目标为父目标的实现产生贡献。

举一个我们线下工作坊的实例,来看看从个人级OKR到公司级OKR是如何联结的。

我们以谷歌的OKR做为实战练习,首先明确公司级的目标是“我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网”,现场分为若干小组,每组可以自己拟定为谷歌的任意一个部门,讨论出自己部门实现一个怎样的目标,能够对公司级目标的实现产生贡献,最后建立的OKR结构如图所示。

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行政部的目标可以是“打造最优的工作环境”,人力资源部的目标可以是“打造世界上最牛的研发团队”,产品研发部的目标可以是“开发速度最快的浏览器”,每个部门根据自己的资源、能力与专长考虑能为公司级目标的实现做些什么,由下向上联结,承接公司级目标,建立部门目标。

个人级目标的建立方式一样

个人根据自己的能力与专长考虑能为部门级的目标做些什么,由此建立目标。假如我是行政部的老王,负责后勤和餐饮,我们部门的目标是“打造最优的工作环境”,如图3-21所示,我的个人级目标如图3-22所示。

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我可以从改善伙食入手,通过让谷歌的餐饮水平更好,促进工作环境的优化。公司级目标、部门级目标和个人级目标由此完成联结。

综上: (1)首先应确立公司级O(目标),再由部门和个人由下向上联结,注意这种承接关系一定是联结,而不是由上向下做分解。

(2)当某一层级无法对上一层级目标产生贡献时,可以不建立子目标。假如我是行政部的老王,但负责的是公司项目申报和资质档案管理等,好像不能对“打造最优的工作环境”这个目标产生什么贡献,那我就不需要建立个人级目标。同理,不是每个部门都要在所有公司级目标下建立部门级目标,只承接部门能够产生贡献的公司级目标。

(3)在建立目标时,子目标不看父目标的KR(关键结果),只看父目标的O(目标),更不是将父目标的关键结果作为部门的目标。父目标的关键结果是父目标的标准,衡量父目标怎样算达成以及目标进度,并由该目标负责人负责,比如公司级的OKR就是老板负责,其他人作为目标参与者,可能会参与为了实现关键结果而建立的项目任务执行过程,但不对目标负责。子目标建立时不需要考虑父目标的关键结果怎样才能实现,只看父目标,考虑自己能做些什么可以促进父目标的达成。

(4)目标差值分析。子目标100%实现不等于父目标100%实现。比如以上三个子目标的进度是100%,很有可能父目标只实现了15%,父子目标之间的差值达到了85%,这是什么情况呢?说明当前的子目标没有对父目标的达成产生有效贡献,这就引出了“目标差值分析”的概念。当出现这种情况时,我们应该对子目标进行分析,如图3-23所示,有可能是子目标的关键结果存在问题,需要对关键结果进行调整。

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关键结果是目标实现的不同路径。当前队伍虽然“大牛”云集,但可能还不够“牛”,也许是因为都是老员工,缺乏新的想法,我们不妨在新的OKR周期里保持目标不变,将关键结果设置为“引入10名头脑灵活的‘95后’程序员”,从这个路径实现部门级目标,有可能会对公司级目标的实现产生极大的促进作用。

也有可能是子目标出了问题。行政部“打造最优的工作环境”的目标也许并没有促进研发团队在舒适的工作环境下更好地工作,反而贪图享受,工作上没有那么努力了,该写代码解决BUG的时候都排队滑滑梯去了。这时候,子目标并没有对父目标的实现产生价值,需要对子目标进行调整。

父子目标使公司全员的方向在由上向下、由下而上联结的过程中保持一致。

很多公司在制定年度目标时都是各个部门各定各的,比如很多互联网公司的运营部门,经常会把部门级目标定为“提高产品知名度”,然而如果公司级目标是“提升用户体验”,其实这个部门的工作对整个公司来说没有产生任何价值。

员工工作一年也会很苦恼,明明很努力,却得不到认可,对企业来说也是成本和浪费。如图3-24所示,公司可能要朝a方向走,部门因为不知道公司的方向是什么,朝b方向、c方向或d方向走的都有,公司资源分散,合力非常小,可能最后什么都没达成。还是那句话,使不到点上的力,都是白费力气。

如图3-25所示,当公司方向明确后,从部门到个人都朝着这个方向靠拢,形成巨大的合力,这样的企业可能不单单是线性增长而已,会呈现出指数型的增长。

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《孙子兵法》有云:“故经之以五事,校之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。”被放在第一位的“道”即上下一心。OKR的“上下同欲”就是通过父子目标实现的。

谷歌创始人拉里·佩奇说过:“谷歌任何一位工程师都可以看到CEO的OKR,确保所有人都朝着一个方向是非常重要的。”制订部门级OKR和个人级OKR时,不是遵循“指标拆解”的模式,而是进行有效的“目标联结”,让一支队伍像一个人,那这支队伍便会所向披靡。

OKR

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原创| Worktile Management Consulting

编辑| 不及物动词

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