外部专家的定位和角色,工具与资源

成都有一家食品企业,在某细分做到国内第一,团队近千人,数千平米生产厂房,后来遇到发展瓶颈,从外部高价请来一位专家做 CEO ,几年时间把公司搞得“乌烟瘴气”,后来不得不请他离开。最终团队老人们降薪裁员关工厂,熬过了最艰难的阶段,不断尝试出新的路子,迎来了业务的更高曲线。

当然,还有很多企业成为“黄埔军校”,培养出来的人才到各公司做顾问高管,把很多公司带入新的高度。

这种截然相反的案例,让不同的人产生了一个疑问——外部顾问到底有没有用?

其实,同样的顾问,对有些公司来说有用,对有些公司来说就真的没用。为什么?在于定位——你怎么用?

这事其实就是消费,为什么我们常听到说很多富人会花钱,穷人整天浪费钱。背后本质在于其学习能力不同。

拿买个床单这事来说,40织还是60织,什么材质,成分的比例,很多人是不看的,看了也不知道意味着什么,对家里皮肤过敏的小朋友有什么区别。更不提家里的全年平均湿度、温度跟床单有什么关系。

道理是相通的,不同的企业,拿着同样的钱,请来同样的顾问,有些把价值做满,有些是完全没必要的。就是因为花钱之前没有想清楚。而大多数咨询顾问看见订单来了,不会 say no ,说你其实并不需要我,你现在的情况我帮不上你什么忙。

有两个因素决定了一个顾问的格局:

  • 是否帮你鉴别这笔顾问费值不值;
  • 是否能真正帮你落地。

所以这是我们在写 OKR 实施细则系列文章时,用比较多的篇幅来跟各位分享,到底 OKR 可以解决哪些问题,解决不了哪些问题,引入的时机,成本,目标。如果这部分做不到契合,其实可以不用看后面细则的部分,你我缘分未到。

OKR 本质上是组织管理变革项目,会一定程度上改变组织的协作方式,目标对齐机制甚至团队的工作习惯。外部专家不是来直接上手持手术刀的人,这个关键角色一定是团队内部的人。外部专家跟关键角色是共建的合作关系,提供外部视野,同类型和不同类型的公司是怎么做的,原因是什么,本质是为了什么,关键角色内化后,结合自身企业的特性和文化,输出一套方法。进一步,为了可以落地,这个方案一定要再给到外部专家去判断可能造成的结果,并且不断调优。所以企业一定要这么用 OKR 咨询顾问。现在有很多错误的做法,诸如:

  • 照抄同行标杆企业的 OKR ;
  • 在外部专家完全不了解你企业的情况下甩手给专家出方案;
  • 让外部专家给你写各层级的 OKR;
  • 让外部专家把战略转化为 OKR;

OKR 工具其实是一个协作工具。为什么有协作工具?过去我们做一件事情,囿于技术水平等各方面因素的制约,只能以串联的方式去推进,比如现在流行的短视频行业,一个视频的生产制作流程来说,先调研、策划、出脚本,然后布景、选角、拍摄,后期粗剪、修改、精简、12345678版,剪辑师熬了几个大夜之后终于定稿了,人也颓了,头发也日渐削薄。所有这些流程必须要按部就班的一步一步来,没完成上一步,后面所有人都等着,然后时间在流淌,交付链的最后一公里往往承担着巨大的时间压力。传统行业也一样,房地产商投研、产品、竣采、运维也是按部就班,先看拿哪块地,再设计户型产品,接着盖房子,然后物业公司入驻。前面完不成,后面没法开始。科技的发展让我们可以进行组织流程重构,极大地提高我们的工作效率。同样一个视频的剪辑,可以在类似分秒帧这样的平台上,把甲乙方、监管方、剪辑师聚集在一个视频下,在每一帧下面同时提需求、剪辑、优化,不用去无数遍渲染导出发给客户提完需求再回来修改。

回到 OKR ,一套目标的草案、修改、优化,在300人的团队中,一般情况下只需要4个工作日,就能完成从上到下再回到上再回到下两遍的草案到定稿(后文 OKR 的制定篇章详述此过程)。没有 OKR 协作平台,基本是做不到的。所以,工具的意义,是让你把传统低效的工作流进行革新,普遍是把过去串连的方式改为并发。过去老板定完目标,逐级分解下去,可能就需要数周,现在用协作工具,草案和定稿上下走两遍也才4个工作日,老板的公司级 O 出来后,所有人就可以看到并在下面反馈了,所以 OKR 这套方法让过去年度目标迭代改为月度成为可能,本质也是由于科技的进步,协作工具的产生。同时, OKR 协作工具的一些功能设计,报表呈现数值,内嵌的工作流,其实是凝结了数百家企业的实践经验而形成的通用化方法,让单个的企业不用再去探索,研究,除非你在目标管理走得绝对领先,否则这套标准的工具可以满足99%以上企业的需求。

最后我们说一下资源,当你有了外部专家,OKR 协作工具之后,需要的是公司内部运营过程中所需的物料。简单到一句口号,一个横幅,一个小的桌面摆件,到 OKR 会议的模板,术语,定义,公告,最终到各种情况的应对策略和具体方法,这些是我们在一家企业推动一个管理变革项目不可或缺的弹药库。没有这类资源的支撑,没人可以成功推行 OKR 项目。所有这些提到和没提到的资源,我们会放在后面项目不同阶段的文档中,供大家参考。

工欲善其事,必先利其器,走到这一步,我们似乎做好了实施 OKR 制度的一切准备,但还有最后一步,我们放在下一篇,也就是第一部分的最后一篇内容:1.5 目标+协作+激励。我们再最后从一个更高的视角,俯瞰 OKR 。

如果您对这部分内容有独到见解,我们希望听到您的声音:OKR@worktile.com

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