成都有一家食品企业，在某细分做到国内第一，团队近千人，数千平米生产厂房，后来遇到发展瓶颈，从外部高价请来一位专家做 CEO ，几年时间把公司搞得“乌烟瘴气”，后来不得不请他离开。最终团队老人们降薪裁员关工厂，熬过了最艰难的阶段，不断尝试出新的路子，迎来了业务的更高曲线。
当然，还有很多企业成为“黄埔军校”，培养出来的人才到各公司做顾问高管，把很多公司带入新的高度。
这种截然相反的案例，让不同的人产生了一个疑问——外部顾问到底有没有用？
其实，同样的顾问，对有些公司来说有用，对有些公司来说就真的没用。为什么？在于定位——你怎么用？
这事其实就是消费，为什么我们常听到说很多富人会花钱，穷人整天浪费钱。背后本质在于其学习能力不同。
拿买个床单这事来说，40织还是60织，什么材质，成分的比例，很多人是不看的，看了也不知道意味着什么，对家里皮肤过敏的小朋友有什么区别。更不提家里的全年平均湿度、温度跟床单有什么关系。
道理是相通的，不同的企业，拿着同样的钱，请来同样的顾问，有些把价值做满，有些是完全没必要的。就是因为花钱之前没有想清楚。而大多数咨询顾问看见订单来了，不会 say no ，说你其实并不需要我，你现在的情况我帮不上你什么忙。
有两个因素决定了一个顾问的格局：
- 是否帮你鉴别这笔顾问费值不值；
- 是否能真正帮你落地。
所以这是我们在写 OKR 实施细则系列文章时，用比较多的篇幅来跟各位分享，到底 OKR 可以解决哪些问题，解决不了哪些问题，引入的时机，成本，目标。如果这部分做不到契合，其实可以不用看后面细则的部分，你我缘分未到。
OKR 本质上是组织管理变革项目，会一定程度上改变组织的协作方式，目标对齐机制甚至团队的工作习惯。外部专家不是来直接上手持手术刀的人，这个关键角色一定是团队内部的人。外部专家跟关键角色是共建的合作关系，提供外部视野，同类型和不同类型的公司是怎么做的，原因是什么，本质是为了什么，关键角色内化后，结合自身企业的特性和文化，输出一套方法。进一步，为了可以落地，这个方案一定要再给到外部专家去判断可能造成的结果，并且不断调优。所以企业一定要这么用 OKR 咨询顾问。现在有很多错误的做法，诸如：
- 照抄同行标杆企业的 OKR ；
- 在外部专家完全不了解你企业的情况下甩手给专家出方案；
- 让外部专家给你写各层级的 OKR；
- 让外部专家把战略转化为 OKR；
OKR 工具其实是一个协作工具。为什么有协作工具？过去我们做一件事情，囿于技术水平等各方面因素的制约，只能以串联的方式去推进，比如现在流行的短视频行业，一个视频的生产制作流程来说，先调研、策划、出脚本，然后布景、选角、拍摄，后期粗剪、修改、精简、12345678版，剪辑师熬了几个大夜之后终于定稿了，人也颓了，头发也日渐削薄。所有这些流程必须要按部就班的一步一步来，没完成上一步，后面所有人都等着，然后时间在流淌，交付链的最后一公里往往承担着巨大的时间压力。传统行业也一样，房地产商投研、产品、竣采、运维也是按部就班，先看拿哪块地，再设计户型产品，接着盖房子，然后物业公司入驻。前面完不成，后面没法开始。科技的发展让我们可以进行组织流程重构，极大地提高我们的工作效率。同样一个视频的剪辑，可以在类似分秒帧这样的平台上，把甲乙方、监管方、剪辑师聚集在一个视频下，在每一帧下面同时提需求、剪辑、优化，不用去无数遍渲染导出发给客户提完需求再回来修改。
回到 OKR ，一套目标的草案、修改、优化，在300人的团队中，一般情况下只需要4个工作日，就能完成从上到下再回到上再回到下两遍的草案到定稿（后文 OKR 的制定篇章详述此过程）。没有 OKR 协作平台，基本是做不到的。所以，工具的意义，是让你把传统低效的工作流进行革新，普遍是把过去串连的方式改为并发。过去老板定完目标，逐级分解下去，可能就需要数周，现在用协作工具，草案和定稿上下走两遍也才4个工作日，老板的公司级 O 出来后，所有人就可以看到并在下面反馈了，所以 OKR 这套方法让过去年度目标迭代改为月度成为可能，本质也是由于科技的进步，协作工具的产生。同时， OKR 协作工具的一些功能设计，报表呈现数值，内嵌的工作流，其实是凝结了数百家企业的实践经验而形成的通用化方法，让单个的企业不用再去探索，研究，除非你在目标管理走得绝对领先，否则这套标准的工具可以满足99%以上企业的需求。
最后我们说一下资源，当你有了外部专家，OKR 协作工具之后，需要的是公司内部运营过程中所需的物料。简单到一句口号，一个横幅，一个小的桌面摆件，到 OKR 会议的模板，术语，定义，公告，最终到各种情况的应对策略和具体方法，这些是我们在一家企业推动一个管理变革项目不可或缺的弹药库。没有这类资源的支撑，没人可以成功推行 OKR 项目。所有这些提到和没提到的资源，我们会放在后面项目不同阶段的文档中，供大家参考。
工欲善其事，必先利其器，走到这一步，我们似乎做好了实施 OKR 制度的一切准备，但还有最后一步，我们放在下一篇，也就是第一部分的最后一篇内容：1.5 目标+协作+激励。我们再最后从一个更高的视角，俯瞰 OKR 。
如果您对这部分内容有独到见解，我们希望听到您的声音：OKR@worktile.com
