这篇文章也可以叫：定不出合适的OKR？先确定你客户的okr
之前我们聊了一下战略目标分解过程中的一些常见策略，而我们在企业咨询中遇到更棘手的问题则是如何找到好的OKR。本文试着从实践角度出发，探讨如下命题——如何找到企业真正应当追求的关键结果？
先举个例子，更好的发现问题
麦当劳曾经在内部发起过一个项目，目标是增加店里奶昔的销量。大公司做这类项目的一般流程都是：先定义奶昔这个产品在市场的定位是什么，然后选出最可能购买奶昔的人群，之后组织一些典型客户来做各种调研和采访。
比如问一些问题：你更喜欢巧克力味道的呢，还是香草的呢？你希望它们更便宜但是更小杯一些么？等等。最终，调查人员会得出来一些结论，再反馈给生产部门改进奶昔。
这么一通折腾下来，麦当劳的奶昔在口味和性价比上越来越有进步，但是销量却没什么增长。
麦当劳大概是参照这样的OKR来行事：
O：提高奶昔销量
KR1：调研xx个典型客户【input】 KR2：依据调研结果输出客户画像【output】 KR3：收集xx个典型客户对口味的偏好【input】 KR4：依据调研数据进行口味改良【input】 KR5：奶昔销量提高40%【outcome】
*注：input是可控关键结果，意味投入部分可控；output是相应投入之下的直接产出，亦可控；而outcome则是客观成果，是不可控的关键结果。
然而，这种做法收效甚微。直到麦当劳请来了哈佛商学院的克里斯坦森教授（Clayton M. Christensen），事情开始好转。
克里斯坦森的团队里面有一个研究人员决定忽略奶昔本身，直接去研究顾客，他每天坐在麦当劳里长达18个小时，观察都有哪些人在什么时候买奶昔。结果，他发现了一个有意思的事情：他所在的那家麦当劳40%的奶昔都是早上卖出去的，而且买这些奶昔的顾客一般都是一个人，也不会搭配奶昔买其他别的东西，并且基本都是拿回车上喝。
大家觉得很奇怪，因为早上喝奶昔好像并不太符合大家对这种食物的印象。于是他们就开始采访这些买奶昔的顾客，问他们为什么要买奶昔。最终他们发现，这些顾客买奶昔的理由是这样的：
首先，他们都要开一段很长又无聊的车，一般是去公司上班或者去办事，所以想买个好吃的在路上打发时间；
其次，他们早上的时候虽然不饿，但一般等到10点至11点左右就会开始饿了，所以先提前垫垫肚子；
另外还有一个特点，就是这些人一般在吃东西的时候都有一些限制。比如一般他们着急去上班，没法等太久；穿着工作服，不能弄脏；
再有就是，大部分人因为要开车，最多只能空出一只手来。
观察到这些之后，克里斯坦森就提出了一个很经典的观点，他说， 用户购买的并不是某种产品或者服务，其实他们做的是，“雇佣”你的产品或者服务，来完成他们面临的某种任务。
在这里，顾客最核心的任务其实是：在无聊的上班通勤的路途上，找点好玩好吃的东西来打发时间。而且，这个东西还得不受他们早上去上班那个场景的各种限制。
具体说来，要克服以下五个障碍：
1、无聊的时间段比较长； 2、虽然不太饿但还是需要垫垫肚子； 3、购买过程不能太耽误时间； 4、不能弄脏衣服； 5、只有一只手可以操作；
根据所有这些研究结果，克里斯坦森团队给了麦当劳三条反馈：
第一，他们可以考虑把奶昔弄得更浓稠一些，这样顾客可以喝更长的时间。
第二，可以考虑给奶昔里加入一些果粒之类的东西，这样会增加顾客在喝奶昔时候的乐趣。偶尔吸上来一个果粒，会给顾客一种惊喜感，也帮他们打发无聊的路途。
第三，既然这些人基本只买奶昔，而且早上都赶时间，麦当劳还可以优化他们的购买体验。比如推出专属的奶昔卡，在某个地方一刷就可以领到自己需要的奶昔，不用和其他顾客一起等着排队了。
结果这些措施推出之后，麦当劳的奶昔销量果然大大提高了。
我们给克里斯坦森制定一组“事后”OKR，大概长这样：
O：提高奶昔销量
KR1：调研xx个典型客户【input】 KR2：找到1个客户购买产品要解决的问题【output】 KR3：找到5个客户在解决他的问题时面临的障碍【output】 KR4：依据调研数据进行3项服务改良【input】 KR5：奶昔销量提高40%【outcome】
对比两组OKR，我们发现其基本逻辑是一致的，都是客户调研，然后产品或服务改良。但差别之处在于聚焦和出发点不同。
前组OKR聚焦在产品本身，口味、容量、健康度这些属性上，而忽略了客户到底为什么买奶昔。对客户的调研也按照老套路去理解其目标市场，比如按照年龄、收入、性别、地理位置等等划分客户群。但是在刚才那个案例里，奶昔的最重要顾客是一个人开车去上班的爱吃甜食的人群，这并不是简单用年龄大小或者收入高低就能描述的。
后组OKR则聚焦在客户动机，真正带着同理心去观察客户，了解隐藏在他们行为后面真正的需求和渴望是什么，透过表象看到本质。这样才能真正做出好的产品。
克里斯坦森教授在案例分享中提到彼得德鲁克的一句话：
“消费者买的产品，在部分情况下，都不是那个公司认为它自己在卖的东西。”
他认为真正的理解客户不是机械地去做调研、问一些调查问题，简单得出一些结论就完了。
德裔美国经济学家莱维特教授（Thedore Levitt），曾有一个经典论断：
“人们其实不想买一个1/4英寸的钻头。他们只想要一个1/4英寸的洞。”
这句话延伸开讲：
人们其实不想要一个1/4英寸的洞，他只是想挂一幅儿子获奖的美术作品。
他其实不想挂一副儿子获奖的美术作品，他只是想给下周末来家里做客的爷爷炫耀一下自己的育儿心得。 ……
人们的需求也许是无穷无尽的，你产品的潜在顾客要完成的任务可能也是无穷无尽的。
你的服务或产品，无非是在某一个环节上，良好地解决了客户的特定需求，如果在这个过程中，你能带着同理心向前多走一步，也许就能促成大业。
但总的来说，上面这个案例我简单用两张预算不足的PPT概括，就是：
我们要找到行为的因果性而非相关性
这是我们定目标时要考虑的首要因素，亦为OKR中的“K”，所谓关键结果，就是体现核心因果性的结果。为什么KR不要太多？因为真正的核心因果关系，只有那么几条，有时就是一条。
老朋友一定记得我们几年前提出的OKR公式： “因为KR，所以O。”
这是检验绝大多数OKR写的好与不好最简单的验证方法。
在这个层面上讲，克里斯坦森教授提出的JTBD理论，可以很好地支撑你找到正确的目标，去制定一个更精准有效的OKR。
克里斯坦森是9本书和100多篇文章的作者，他的《颠覆性创新》被《经济学人》列为有史以来关于商业的六本最重要的书之一，他在《哈佛商业评论》分别发表了两篇文章，“Marketing Malpractice: the cause and the cure”（HBR，2005），“Know your customers’ job to be done”(HBR, 2016)，提出了JTBD理论，此外，克里斯坦森在与人合著的“Competing against luck”（2016）一书中系统介绍了JTBD理论和实践。
现在，我们知道了什么才是好的OKR，但实践中，定目标时要剔除相关性找到那个最根本的因果关系是非常困难的，需要大量试错，多个OKR周期的迭代。
如果你的产品贯彻以客户为中心打造，那么在如何寻找好的OKR上面，你可以借助JTBD理论，我将其简单概括为：
从四个角度梳理客户需求；
从三个方面创造客户体验；
从五个思路入手寻找突破；
从四个角度梳理客户需求
客户购买你的产品或服务，为的是解决某种他所面临的种种问题，换言之要完成他所面临的某项“工作”，从客户动机角度出发，我们首先要清楚客户采购我们的产品或服务是为了解决他的哪项“工作”？在我们为产品或服务制定目标时，围绕客户的“工作”，要考虑以下四点：
1、客户的“工作”不是一件具体的任务，而是一个复杂的需求集合。
2、客户的“工作”所处特定情境的重要性大于客户特质、产品特性、新科技或趋势。
3、客户的“工作”需要从客户角度考虑那些尚未被良好解决的问题。
4、客户的“工作”包含社会与情感层面。
我用WMC团队的经验，大概解释一下这四点：
我们OKR的咨询业务团队，也用OKR的方式驱动，近年来我们的客户以上市公司为主。在跟客户的几轮接触之后，我们发现客户找我们要解决的不单单是落地OKR这一件具体的任务而已，常常伴随特定的复杂情景。为了解决这个复杂的问题，OKR也许是其中一环，发挥着特殊的“功能”，而这“功能”似乎总让我们感到意外。
同时，我们不会考虑把客户按公司员工规模、行业、层级做划分。你不会在我们团队的OKR中，看到类似ABC类客户的提法。
越来越深地沟通和了解之后，我们发现有相当数量的客户难题没有任何一家公司的产品或服务可以解决。所以，我们总需要提供一些“特殊服务”，以至于我们觉得每一个小的“特殊服务”小组，以后都可以长成一家成规模的企业。
所以我们形成了一个经验，在咨询团队内部自己制定OKR的时候，没必要盯着自己的团队看，也没必要盯着自己的服务看，更没必要看竞争对手（我们的竞争对手本来就很少），而是要盯着客户要解决的各式各样的问题，从整体入手，按阶段和步骤去扫除最大面积客户的典型工作障碍。
客户解决他的问题时往往会遇到什么样的障碍，我们如何才能具备扫除这项障碍的能力，以此制定目标，我们的年度OKR对标的是：核心客户的核心诉求，或者说客户在某个领域的OKR，才是我们的OKR源头。
从三个方面创造客户体验
我们发现客户有时更愿意为体验付费，当然，有些体验是建立在客户取得成功的基础之上，需要你的产品、服务具体解决问题的必要能力。但客户的整体感受十分重要，有时会超越我们认为的基础部分之上，所以在追求高质量的客户体验上，不能抓大放小，要事无巨细。
从三个方面抓客户体验：
1、以同理心回应客户情感需求。 2、与客户的自我认同产生共鸣。 3、提供资源支持客户克服挑战。
还是我们团队的经验，为了给客户更好地服务体验，我们在咨询团队内部制定了一系列OKR，关键结果围绕客户不同层面的满意度展开，以提高服务内容、形式为核心指引各阶段工作。当客户在我们的帮助下很好地实现了他的目标，势必会带来各项满意度的达标。所以这是我们最需要追求的关键结果。
在你们公司的OKR中，有没有把追求高质量的客户体验放在重要的KR中呢？
从五个思路入手寻找突破
当你还是缺乏寻找优秀OKR的思路时，试着从这5个方面去提问，也许会有新的收获：
1、从自身出发看自己有哪些“工作”？
把自己当作客户，你自己有哪些必须要克服的障碍？在克服这些障碍时，哪些产品或服务可以帮到你？哪些障碍你找不到任何产品？
2、哪些人不消费？
哪些客户从来不采购你的同类产品？为什么？他们有更好的解决方案或替代手段？
3、哪些情况下采取权宜之计？
客户不采购相应服务或产品时采取的权宜之计是什么？为什么？
4、人们希望避免哪些任务？
客户最不想面对的工作是什么？为什么？
5、客户对现有产品的独特用法？
你的客户里面，总有一小部分以一种你不能理解的方式来使用你的产品，他们是怎么用的？为什么？
好，这是五种有奇效的提问方式，往往会帮助我们发现产品或服务的某个盲点。当你写不出OKR的时候，不妨问问上述问题。
以上，本文论述了什么才是好的OKR以及如何找到好的OKR，如果用一句话概括上面提到的方法，我认为可以用这句：
用客户的OKR指导我们的OKR。
自此，我觉得WMC的OKR公式今天又增加了一条：
“因为KR，所以O。” “先有客户的OKR，才有我们的OKR。”
OKR
原创| Worktile Management Consulting
编辑| 不及物动词
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