OKR 的底层价值

2019年初,在我们举办的一次OKR交流活动上,来自两家知名企业的人力资源负责人公开对OKR的价值发表过以下看法。

A:“OKR是一把双刃剑,当一个企业创始人在推OKR的时候,他所理解的OKR是一个思路而不是一个工具,他可以充分调动每一个员工的积极性,包括提醒各个部门的人以及企业高管他们明确的目标在哪里,但是我也担心OKR会成为企业的“烂尾楼”,企业的大部分员工会把OKR当作企业管理层的’皇帝的新装’,所以这就是当我面对OKR时复杂的心情。

刚才听李老师说到‘价值’,我想如果已经有人看到了OKR这个工具的价值,那将是非常好的,OKR在当下这个经济时期,在更多创始人想要去改变的时候、更多的创始人还没有形成’自大’意识的阶段,能让他们树立管理的理念,选择正确的管理手段,帮助更多的中国企业走向国际,去推动中国经济的发展,这样才更有价值。”

B:“宏观是根本意义上的东西,我们谈谈微观的价值,微观价值提醒企业高层管理者要注重财务成本中非常重要的隐性成本,即试错成本。

OKR与KPI最大的不同,就是KPI是不需要试错的,它可以在前人的经验下保证不会偏离,OKR是在允许试错的前提下寻找创新点,这也就是百度李彦宏提到的未来市场是不确定的,而我们不知道未来要做什么。这里面需要我们去创新,寻找一些条条框框之外的东西,企业一定要预拨出试错的成本。

什么时候提到OKR,所有参与者可以没有压力?当允许他们试错的时候,当企业愿意为试错买单的时候,他们才没有压力,所以这也就是为什么OKR不用考核,我们需要的是关心试错者并从中寻找创新的价值。”

两人在人力资源领域都很有资历,其中一位就职于估值超10亿美金的年轻企业,另一位来自年营收达300亿元的传统企业。她们说的都是一件事——管理上的变革。

管理变革体现在企业的各个领域、各个层级:

  1. 部门经理要招进来一个业务能力比他强的人还是不如他的人?
  2. 执行层员工在一线有没有比较大的自主决策权?
  3. 企业老板是抓大放小,还是两头都要?企业开会时,几位领导有没有固定的座位?
  4. 老板在或者不在,是否会影响决策?

对企业来说,OKR带来的管理变革首先是加深企业掌舵人对“管理”这两个字的理解和认知,然后是提高企业中坚力量的管理能力,最终确保企业资源的高效配比,实现战略落地。管理企业好比修建水渠,企业资源就像水,它会顺着管理者修建的水道自然流动,万有引力是自然规律,企业管理者能否尊重常识,把水渠修好,让企业良性运转,这就是OKR追求的底层价值。OKR要求以终为始地制定目标、短周期高频率地更新和迭代、全员公示建立连接、自我批判和定期复盘……无不在帮助企业管理者修建这个水渠。

但是,OKR背后的思维似乎总是无法被如今的中国企业管理者们接受。

就像皇帝批阅奏章,如今的企业老板每天有处理不完的审批。以至于某位企业创始人在一次工作坊中提出“消灭我们的审批流”这样的OKR。企业从上到下都对审批流模式深恶痛绝,可是,我们能够很快地消灭这些审批流吗?表面上是审批流的问题,实际上还是公司上下对“管理”这两个字的认知问题。

我们说的管理变革可能是“在更多的CEO还没有形成’自大’意识的阶段,让他们树立管理的理念”,也可能是“寻找一些条条框框之外的东西,企业一定要预拨出试错的成本”。

这就是OKR的底层价值,但在管理变革这件事情上,绝不仅有“OKR一家之言”,以后若是有人讲“KRO”“KOR”,也需要客观看待。更重要的是,我们要搞明白OKR究竟如何变革企业的管理、OKR这样的制度设计是何用意、OKR背后的思维模型是怎样的。

当越来越多的企业家像百度的李彦宏、今日头条的张一鸣那样下定决心实施OKR时,他们其实就已经开启了管理上的变革。

OKR

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