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敏捷实践案例:如何提升企业的需求响应效率和交付价值

关于解决团队各自为战、资源分散在大量无业务价值需求的问题,本案例中某数字化创意设计公司的 PMO 负责人 Eddit 为大家分享了有效做法。该敏捷实践阐述了如何让公司的战略意图与“Scrum 特性团队”的日常工作衔接,实现业务价值交付的最大化。

IT/互联网企业实践案例战略特性发布会机制

本实践节选自《2023中国企业敏捷实践白皮书》,分享者为Eddit,是来自某一线数字化设计公司的 PMO 负责人。

问题:面对的主要问题是需求响应时间过长,未能实现相应的业务价值,且最终的交付成果未达到预期的价值目标。

原因:项目与项目之间没有对齐,项目与战略的优先级没有对齐;公司以项目制的形式组织交付,但每个项目的管理模式均不相同,导致每个项目各自为战。

敏捷实践

建立特性发布会机制(特性合集),确保项目的优先级与公司战略的一致。每季度,产品根据公司战略拆解至特性合集,形成产品组合,并通过特性发布会机制进行评审由 PMO 和技术组长共同负责,根据产品组合评估资源优先级,匹配资源,避免资源浪费在非战略业务价值的特性开发上;

实施组织变革,建立 SCRUM 特性团队,统一项目的管理模式。引入直接负责人角色(DRI – Direct Responsible Individual),DRI+技术组长+产品构成核心决策小组,保障了团队的业务价值与战略的对齐。清晰的责权机制,确保了迭代交付时长及完成率,从执行层面保障了战略的有效落地及组织业务价值实现的最大化;

PMO 协调人力资源,确保 SCRUM 特性团队成员维持稳定,有利于特性团队的 经验积累与团队合作,提升了迭代完成率;

公司内建立了需求管理的机制,确保需求从战略自上至下拆解,并分配给各 SCRUM 特性团队。在确保大的战略方向的前提下实现局部灵活调整,体现了敏捷快速交付的特性;

引进数字化的项目管理工具,实现透明化管理,让特性团队成员清楚了解各自进展以及对其他团队的影响,使能各个项目的特性集的价值流动,有效缩短跨团队特性的交付周期。

实践结果

人力资源的投入由之前的 5% 的人力投入到战略需求上提升为目前的 70% 的人力投入到战略需求上;每个迭代的完成率从变革前的 60% 提升为目前的 80%;跨团队的特性响应周期从 1~2 个月缩短为目前的 2~4 周。

总结

该案例非常契合敏捷第七条及第八条原则:“不论团队内外,传递信息效果最好效率也最高的方式是面对面的交谈。”、“敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。”

专家观点

敏捷实施开始进入深水区,并面向“后期大众”的规模化企业。本次调研发现,许多企业在推进企业级敏捷过程中,由于组织规模和部门墙的隔阂存在,倾向于回归到他们更熟悉的门径管理实践。然而,Eddit 的敏捷实践案例则展示了一种有效路径,将公司的战略意图与产品价值和交付紧密衔接和对齐,并采用 SCRUM 特性团队的方法,打破了部门墙,为规模化敏捷实践建立了坚实的基础,令人眼前一亮。

不可否认的是,无论是门径管理的瀑布模式还是迭代管理的敏捷模式,都有其存在的价值。但 Eddit 推荐的敏捷实践既兼顾了企业战略意图规范化、系统化的落地实施要求,又考虑了敏捷特性团队的灵活机动性,确保“力出一处,利出一孔”。这种做法不仅是精益产品组合理论的一个实际应用示例,也为众多企业,尤其是处于成长阶段的创业公司实施企业级敏捷提供了宝贵的借鉴。

随着敏捷实践的深入,不同规模、不同产品属性的企业都将面临如何更好地实施企业级敏捷的问题。尽管各种企业级敏捷框架层出不穷,如 SAFe,DAD,SOS, LeSS 等等,但从个人经验来看,最重要的不是这些方法里谈到的各种实践手段,而是应该回归到敏捷的本质上:

价值导向 ‒ 任何方法或实践手段都要考虑其适宜性,能给组织切实带来客户价值和业务价值;

系统思考 ‒ 实施企业级敏捷需要系统思考,确保每一个敏捷实践能够与企业的其他经营活动有机对接,促使业务价值在企业中自上而下的顺畅流动,满足客户和用户的期望;

信息透明 ‒ 要尽可能避免因为规模化导致的信息差,确保组织内的每个人都能获取充分且适当的信息,从而作出有效决策;

持续改进 ‒ 敏捷的精髓在于拥抱变化,敏捷实施本身也需要能够持续优化、与时俱进。