关于解决团队各自为战、资源分散在大量无业务价值需求的问题，本案例中某数字化创意设计公司的 PMO 负责人 Eddit 为大家分享了有效做法。该敏捷实践阐述了如何让公司的战略意图与“Scrum 特性团队”的日常工作衔接，实现业务价值交付的最大化。
IT/互联网企业实践案例战略特性发布会机制
本实践节选自《2023中国企业敏捷实践白皮书》，分享者为Eddit，是来自某一线数字化设计公司的 PMO 负责人。
问题：面对的主要问题是需求响应时间过长，未能实现相应的业务价值，且最终的交付成果未达到预期的价值目标。
原因：项目与项目之间没有对齐，项目与战略的优先级没有对齐；公司以项目制的形式组织交付，但每个项目的管理模式均不相同，导致每个项目各自为战。
敏捷实践
建立特性发布会机制（特性合集），确保项目的优先级与公司战略的一致。每季度，产品根据公司战略拆解至特性合集，形成产品组合，并通过特性发布会机制进行评审由 PMO 和技术组长共同负责，根据产品组合评估资源优先级，匹配资源，避免资源浪费在非战略业务价值的特性开发上；
实施组织变革，建立 SCRUM 特性团队，统一项目的管理模式。引入直接负责人角色（DRI – Direct Responsible Individual），DRI+技术组长+产品构成核心决策小组，保障了团队的业务价值与战略的对齐。清晰的责权机制，确保了迭代交付时长及完成率，从执行层面保障了战略的有效落地及组织业务价值实现的最大化；
PMO 协调人力资源，确保 SCRUM 特性团队成员维持稳定，有利于特性团队的 经验积累与团队合作，提升了迭代完成率；
公司内建立了需求管理的机制，确保需求从战略自上至下拆解，并分配给各 SCRUM 特性团队。在确保大的战略方向的前提下实现局部灵活调整，体现了敏捷快速交付的特性；
引进数字化的项目管理工具，实现透明化管理，让特性团队成员清楚了解各自进展以及对其他团队的影响，使能各个项目的特性集的价值流动，有效缩短跨团队特性的交付周期。
实践结果
人力资源的投入由之前的 5% 的人力投入到战略需求上提升为目前的 70% 的人力投入到战略需求上；每个迭代的完成率从变革前的 60% 提升为目前的 80%；跨团队的特性响应周期从 1~2 个月缩短为目前的 2~4 周。
总结
该案例非常契合敏捷第七条及第八条原则：“不论团队内外，传递信息效果最好效率也最高的方式是面对面的交谈。”、“敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。”
专家观点
敏捷实施开始进入深水区，并面向“后期大众”的规模化企业。本次调研发现，许多企业在推进企业级敏捷过程中，由于组织规模和部门墙的隔阂存在，倾向于回归到他们更熟悉的门径管理实践。然而，Eddit 的敏捷实践案例则展示了一种有效路径，将公司的战略意图与产品价值和交付紧密衔接和对齐，并采用 SCRUM 特性团队的方法，打破了部门墙，为规模化敏捷实践建立了坚实的基础，令人眼前一亮。
不可否认的是，无论是门径管理的瀑布模式还是迭代管理的敏捷模式，都有其存在的价值。但 Eddit 推荐的敏捷实践既兼顾了企业战略意图规范化、系统化的落地实施要求，又考虑了敏捷特性团队的灵活机动性，确保“力出一处，利出一孔”。这种做法不仅是精益产品组合理论的一个实际应用示例，也为众多企业，尤其是处于成长阶段的创业公司实施企业级敏捷提供了宝贵的借鉴。
随着敏捷实践的深入，不同规模、不同产品属性的企业都将面临如何更好地实施企业级敏捷的问题。尽管各种企业级敏捷框架层出不穷，如 SAFe，DAD，SOS， LeSS 等等，但从个人经验来看，最重要的不是这些方法里谈到的各种实践手段，而是应该回归到敏捷的本质上：
价值导向 ‒ 任何方法或实践手段都要考虑其适宜性，能给组织切实带来客户价值和业务价值；
系统思考 ‒ 实施企业级敏捷需要系统思考，确保每一个敏捷实践能够与企业的其他经营活动有机对接，促使业务价值在企业中自上而下的顺畅流动，满足客户和用户的期望；
信息透明 ‒ 要尽可能避免因为规模化导致的信息差，确保组织内的每个人都能获取充分且适当的信息，从而作出有效决策；
持续改进 ‒ 敏捷的精髓在于拥抱变化，敏捷实施本身也需要能够持续优化、与时俱进。
