在当前的全球市场环境中，一个组织要想成功，关键在于能够为其客户和员工提供价值。这意味着组织需要寻找方法，以更快的速度向客户提供更高质量的产品和服务，同时还要保持足够的结构和稳定性，以维护一个健康的组织文化。
实现这一目标并非易事，也不能仅依靠传统的、行动缓慢的企业结构来完成。因此，全球各地的组织正在采纳那些快速成长的公司所使用的更智能、更高效的方法。
敏捷和精益这两种方法正在被用来帮助企业更快地发展，并在一个可持续且健康的工作环境中生产出更高质量的产品。然而，由于这些方法在不同的团队、组织和行业中有着不同的实施方式，围绕这些方法及其相关实践的区别存在许多混淆。
敏捷与精益的历史
敏捷和精益这两种方法的历史可以追溯到它们最初在IT组织中作为开发方法而兴起。敏捷最初是专门为软件开发设计的，并且现在仍然在全球范围内的IT组织中得到广泛应用。而精益的起源则早于软件开发，但它的现代应用最终在IT组织中找到了适合的应用场景。
目前，有48%的精益转型是从IT部门开始的，之后这种转型扩展到整个组织。随着对复杂且具有适应性的信息系统的需求日益增长，IT在组织中的作用也越来越重要。这种重要性的增长使得非技术团队，比如市场营销和销售团队，也开始采用敏捷和精益的原则，以此来提高效率、生产力和组织结构性。
IT组织还展示了采用精益和敏捷原则可以如何改变组织文化。通过改变工作方式，我们也改变了彼此之间的互动方式，进而改变了整个组织的文化。
精益和敏捷原则强调关注工作及其流程，而不是仅仅关注负责工作的人。这种在IT中被称为精益和敏捷开发的方法，帮助团队摆脱了不健康的相互指责和防御性循环，从而促进了更好的协作、更多的创造力和更快的价值交付。
敏捷
敏捷是一种专为软件开发团队设计的方法，它以时间为中心，通过迭代的方式来实现持续的价值交付。敏捷的理念在几十年前就已经出现，但许多人认为现代敏捷的起点是2001年在犹他州雪鸟度假村举行的一次历史性会议，会议上聚集了17名开发者。这些开发者试图找到一种方式来定义新兴的轻量级实践方法，目的是摆脱早期软件开发中沉重、严格和规范化的做法。
在这次会议上，撰写了敏捷宣言。这份宣言概述了12条原则，这些原则在近几十年来一直指导着敏捷实践。
软件开发团队开始采用敏捷方法，目的是提高灵活性、客户/用户满意度以及市场适应性。与进行大规模、有计划的软件发布不同，敏捷提倡将工作分解成小的、频繁的迭代。团队不会在内部对新版本进行过度打磨，而是将工作推进到可部署状态，一旦准备就绪就发布，并接受用户反馈，了解哪些部分有效、哪些无效以及哪些需要改进。Scrum是敏捷的一个子集，主要用于开发团队，它通过两周一次的冲刺，使用时间框架来迭代产品。
敏捷不仅在软件开发中保持其重要地位，而且还扩展到市场营销、销售和其他部门。敏捷在团队层面被证明是有效的，但它并没有提供一个框架来管理跨功能团队的工作，或在团队、项目和投资组合层面上进行规划和优先级排序的扩展。这就是为什么许多组织转向混合模型，例如受精益影响的规模化敏捷框架(SAFe)，以便在整个组织中扩展敏捷的应用。
精益
精益的历史开始得比现代软件开发更早。它起源于20世纪50年代和60年代，源自日本汽车制造商丰田的工厂。由大野耐一开发的丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）旨在减少损失并促进可持续生产。该系统利用视觉信号来实现所需时刻的库存生产（即准时生产），并专注于优化整个生产系统以最大限度地减少浪费。
当时，西方的制造商难以跟上日本公司的发展速度，因此开始采纳被称为精益制造的基本原则。在这个过程中，精益被简化成了一些过于简单的观念，这些观念通常被用来支持无情的成本削减。
在吉姆·沃马克和丹·琼斯的书籍《改变世界的机器》和《精益思想》中，他们帮助我们深化了对精益的理解，使我们从单纯模仿丰田的做法转变为真正理解那些使整个丰田系统运作的原则。
将精益视为一套指导原则，而不是一套具体的规定性实践，使得其实施变得更加容易、灵活和可持续。正是这种理解的精益开始在IT组织中传播，并现在已经扩展到所有知识工作的领域。
敏捷与精益：比较与对比
敏捷和精益方法在目标、行动循环、进度衡量和使用的工具方面都有所不同。
目标
敏捷的最终目标是使开发过程更加灵活，这主要是通过小的、频繁的迭代来实现的。而精益的目标则是使开发过程更加可持续，主要通过不断改进流程来实现。两者都非常重视倾听并纳入客户反馈。
行动循环和进度衡量
敏捷团队侧重于以特性为中心的迭代，每个迭代都有一个预定义的“完成”标准来衡量进度。敏捷宣言中将“有效的软件”定义为主要的进度衡量标准。而在软件开发之外，进度可以通过特定交付物或产品的成功部署来衡量。相比之下，精益团队运作在一个“构建-测量-学习”的循环中，将验证学习定义为进度。精益开发涉及基于市场趋势和过往工作验证假设的测试、测量和验证。在规划和优先级排序工作时，精益团队专注于能为客户提供最大价值的努力，并不断寻找减少浪费同时最大化客户价值的方法。
工具
许多精益团队使用看板来可视化和管理他们的工作流程，并使用改善（KAIzen）作为一种持续改进的方法来习惯性地识别和消除浪费。敏捷原则也吸收了持续改进的元素，许多敏捷团队使用改善来提升他们的流程。此外，敏捷团队还使用看板来可视化工作流，这些工作流是为了发布产品或特性的特定迭代所必需的。敏捷团队还使用其他工具，如用户故事映射、验收测试和冲刺，这与精益的做法有所不同。
敏捷与精益的规模化应用
随着时间的推移，不同的部门和团队类型发现了将精益和敏捷原则应用于实践的新颖和独特的方式。在一些组织中，商业团队可能采用精益方法，而IT部门则采用敏捷方法。在其他组织中，团队可能实践精益和敏捷的混合体，结合了这两种方法的元素。由于没有单一、确定的方式来实施精益或敏捷，这常常导致组织在尝试在整个组织中规模化一种一致的实践时混淆这两者。
敏捷方法在团队层面已被证明是有效的，但它并没有提供一个框架来管理跨功能团队的工作，或在团队、项目和投资组合层面上进行规划和优先级排序的扩展。
要将敏捷方法应用于整个产品创建过程，需要使用一个包含以下内容的精益框架：
- 赋权的跨功能团队
- 使用持续改进方法
- 将管理者作为导师和教师
虽然敏捷专注于发展产品以更好地满足客户需求，但它并没有解决如何改进流程以更好地支持产品的演变。这就是改善（Kaizen），一种精益的持续改进方法，发挥作用的地方。
一个真正结合了精益和敏捷的过程会包含持续交付和持续改进的元素，并在整个价值流中进行优化。改善专注于改进流程，使敏捷团队和组织能够实现频繁、迭代的价值交付目标。
敏捷与精益：更好的结合
尽管敏捷和精益常被视为不同的方法论，但它们实际上植根于相似的价值观。随着这些方法扩展到新的行业、应用和机会，许多组织成功地结合了这两者的元素。通过使用精益的系统思维和持续改进方法，敏捷开发实践可以帮助组织构建健康、创新的组织，从而可持续地交付客户价值。
