一切看似已经准备就绪：一个详尽的路线图、一个充满具体项目的待办事项列表、团队成员和利益相关者意见一致——本应该预示着这个产品将大获成功。然而，为什么最终结果却是失败呢？似乎不应该是这样的。实际上，失败的项目能够教会我们一个重要的生活教训：不可能随时掌控一切。这里有九个导致产品失败的原因。
每年有超过30,000个新产品进入市场。其中至少85%的项目在某种程度上超出了预算，通常是由于无法预见的事件所导致。这些项目不仅超出预算，还普遍存在延期的问题。根据Gartner的统计，只有55%的产品能按计划上市。有45%的产品会延期，平均有20%的产品未能达到其内部目标。
视频游戏是一个很好的例子，说明了当你陷入开发问题时会发生什么。 《永远的毁灭公爵》耗费了15年的开发时间，结果却因为过时的游戏机制、幽默感和主角设定而被批评家痛批、粉丝唾弃。那么，有多少产品最终会失败呢？大约95%。这表明失败比预想的还要容易，因为每20个产品中只有1个能够经得起时间的考验。
这些统计数据提供了一个关于产品管理的新视角——如果有这么多产品失败，那么必然存在许多导致这种情况频繁发生的原因。以下列出了一些内部和外部的潜在风险因素，它们可能会预示你的产品即将失败：
内部因素
不可靠的、错过的或荒唐的预估
虽然目标定得高远是件好事——即使没有登上月球，也至少仍然身处群星之中。但美好的格言往往并不是好的指导，特别是在尝试预估潜在客户数量或收入时。向利益相关者推销产品固然重要，但不应承诺不切实际的截止日期、过多的功能或过高的目标。有时候，低调推销产品比为产品失败和未达到的关键绩效指标找借口要更好。
目标不明确
这即使你清楚自己的目标，不代表其他人也同样清楚。主要的目标、里程碑以及关键事项必须向所有相关方明确传达。
缺失关键的敏捷事件（或仪式）
你的公司可能正在采用自己的敏捷方法组合。适应公司特定需求本无可厚非——毕竟敏捷本意在于灵活应变。但是，关键的事件和仪式必须得到保留才能发挥作用。跳过计划会议或日常会议是非常糟糕的做法，因为每个Sprint都可能变成即兴表演。如果团队认为回顾会议不必要，那也可以接受，但必须对每个Sprint的工作进行规划和监督，以避免产品失败。
范围蔓延
首先，什么是“范围”？按照项目管理协会的定义，它指的是项目需要生产的产品（产品范围）以及生产这些产品所需的工作范围。范围蔓延指的是在未经授权的情况下，对产品新增额外的功能或者增加新的要求和工作量。
这意味着，在团队人力不增加的情况下，待办事项却越来越多。显然扩展项目的范围是可能的，但这需要在利益相关者和团队成员的授权下进行，以避免导致产品失败。
无法融合方法
大多数公司并不仅仅使用传统的（瀑布式）或敏捷方法，他们会创造或尝试创建自己的混合方法。这是一种常见的做法，因为某些部门可能更适合使用敏捷方法，而其他部门可能更适合使用传统方法。
但在公司结构中强制采用特定的方法可能会引起一些问题，也不应该这样做，这种做法通常不受欢迎。这样做可能会影响员工的生产力和士气，从而增加产品失败的风险。
外部因素
营销策划失败
还记得微软的Zune吗，那是微软对苹果iPod的回应。不记得了？好吧，这个产品本来具备一切与乔布斯的创意产品竞争的条件，但很可惜，几个因素破坏了这一可能性。
首映时间太晚、市场已经饱和，而且营销活动的目标受众选择错误。微软试图将Zune作为iPod的替代品，但却试图吸引潮流和非主流的小众市场。这种做法最终以失败告终，因为Zune只被看作是竞争对手，而不是因其特点而闻名。现在这个故事成为了一个警示，提醒大家不应该只关注竞争对手而忽视自身的优势，同时也是产品失败的一个典型案例。
交付无用的产品
仅仅因为觉得某样东西很好，并不意味着客户也同意这一点。如果市场上已经有许多类似的产品怎么办？或者如果竞争对手动作更快，比你的产品发布日期还要早几天或几周发布他们的产品怎么办？事后诸葛亮有时对成功至关重要。这就是为什么在计划阶段进行市场分析和研究非常重要，以避免产品失败。
缺乏客户支持
人们喜欢新鲜事物，但更重视良好的服务。有时候，公司太专注于吸引新客户，以至于仅在这个领域投入资金，这会损害客户服务的质量。这种做法直接导致被视为一家只关心吸引新客户，而不关心在交易完成后保持客户满意的公司，这种情况最终可能导致产品失败。
你无法预测一切
如果说2020年证明了什么，那就是你无法绝对控制本地和全球的商业状况。疫情改变了我们的沟通方式，主要通过在线会议，甚至最终将一些会议转为电子邮件。关键在于，有些事情超出了我们的控制范围，即使我们的工作准备得很充分，仍然存在外部因素可能破坏我们精心制定的计划。
