从全球超过2000名受访者收集的信息揭示了敏捷转型如何带来真正的商业效益。
大家都在关注“敏捷性”这个话题。如果在线搜索“敏捷转型”，会得到大约1亿次的搜索结果，而一些著名的敏捷实践案例也被广为人知。但这真的能带来实际的好处，还是只是一个热门话题而已？敏捷性只是IT部门里的一个流行词，还是真的值得企业高层去关注和采纳？如果敏捷性真的可以带来好处，那么成功的关键因素是什么？
为了探寻答案，一项由麦肯锡全球进行的调查针对2,190名来自各种行业和地域的受访者进行了采访。调查的目标是深入了解：受访者所在的公司为提升敏捷性都进行了哪些实际操作，以及这些行动所带来的商业效益有哪些明确的数据。
受访者的公司被划分为两类：第一类是那些未进行敏捷转型的公司；第二类是那些正在进行或已完成敏捷转型的公司，这些公司的敏捷转型超出了单纯几个团队的层面。但令人注意的是，三分之二正在转型的受访者表示他们的公司在敏捷转型上并未取得显著进展，因此几乎没有产生任何实际的商业效益。
在这第二类中，有10%的组织正进行着非常成功的敏捷转型。他们不仅在团队层面实践敏捷，而是在整个组织中广泛应用敏捷思维，来创造和获得价值。这些公司将自己重塑为由高绩效团队组成的网络，这些团队都有明确的商业导向，拥有完成任务所需的全部技能，例如提高银行的客户体验、零售商分析产品销售效果、矿业公司优化生产流程、石油公司的钻探计划、机械制造商的全产品管理、或电信公司的产品简化等。这些团队就像是小型、高效的公司，他们的核心任务是创造价值。
但是，仅仅增加敏捷团队并不足以实现大规模的敏捷转型。更为关键的是，组织的运营模型也需要进行转型，这包括团队与团队之间的连接。成功进行敏捷转型的公司明确了这一点，并构建了一个完整、稳定的支持系统。这意味着整个运营模型都经历了一次优化，追求更扁平、更灵活的组织结构，建立跨功能的高绩效团队，更加频繁地进行优先事项排序和资源分配，同时培育了一个鼓励心理安全感的公司文化，还进行了技术的解耦。
因此，所谓的企业敏捷性，实际上是一种全新的工作模式，与过去一个世纪以来一直主导企业的传统方式完全不同。过去的模式中存在着多层级的管理结构、严格的年度预算、合规为主的文化和技术与业务的分隔等特点。如果敏捷真的如其宣传的那样有效，那么这种新的工作模式应该能够为公司带来竞争优势，正如上世纪90年代初采用精益生产模式的公司所获得的优势一样。
尽管关于敏捷转型的个案研究和成功故事已经相当多，但这是第一次基于大量样本和具体数据进行了研究，这些发现超出了单纯的个人经验分享。此次调查产生了两个主要的结论：
1.敏捷性可以大幅度地提高组织的性能，这意味着组织可以成为与天生敏捷的组织竞争的对手。当组织成功地转变为敏捷模式，它们通常能够提高大约30%的工作效率、客户满意度、员工参与度和整体运营成果。这也能使组织的工作速度快五到十倍，并能更好地进行创新。虽然人们常常认为提高效率可能会降低员工的满意度，但调查结果表明这并不是事实。受访者反映，在调查中列出的七个性能指标中，他们平均在四个指标上都有所提高。 这种显著的变化也让组织在竞争中处于有利地位。那些成功地进行敏捷转型的组织在其同业中脱颖而出，表现常常超过前25%的组织。而且，他们不仅比其他组织表现得更好，而且比那些原本就很敏捷的组织还要出色。
2.为了成功地进行敏捷转型，组织的领导者需要主动行动，而不能仅仅依赖基层的改变。调查中，受访者分享了他们在敏捷转型之前和之后所采取的各种措施。然后，这些数据被分析，对比了那些转型非常成功的组织和那些转型不太成功的组织，找出了他们之间的差异。分析结果显示，有四个关键因素能够大幅度提高转型的成功率：
- 确保管理层完全理解敏捷的含义。在开始转型之前，应确保管理层充分了解并能够引导这次改变。
- 有目标地追求价值。应明确地知道敏捷转型为何能为组织创造价值，并需要管理层主动引导整个组织去追求这种价值，而不是只依赖基层的尝试。
- 不仅要有敏捷的团队，还要保证整个组织的连接性。在转型过程中，应重新设计整个组织的运营模式，包括其策略、结构、流程、人员和技术，确保整体能够更好地支持各个团队。
- 保持快速的转型进度，并借鉴成功的案例。应在18个月内完成敏捷转型的主要部分，这样可以保持进度并防止组织感到压力；选择一些表现好的团队或部门作为先行者，以此来展示对转型的决心，并获得早期的成功经验。
实施敏捷转型的正确方式可以让组织有巨大的性能飞跃，甚至超越那些原本就运行得很敏捷的组织。
当一个组织成功地实现敏捷转型，它的性能可以得到明显的提高。敏捷转型的核心思想是将组织变成由高效团队所组成的网络，这些团队受到策略、结构、流程、人员和技术这些关键元素的稳固支持。在这样的团队中工作意味着，有合适的人携手合作，他们具备各种技能，让组织能够以非常快的速度前进。这样不仅可以提高客户满意度和运营效果，还为创新提供了一个试验的环境，配备了必要的权力和资金支持。员工会感觉更加参与进来和受到鼓励，因为他们有明确共同的目标、决策的权利以及不断提升自己技能的机会。在整个组织中，敏捷方法强调了做事情的优先次序，并减少了不必要的角色，使得工作更为高效。
这些听起来都很理想，但在真实世界中，这种方法真的有用吗？
已经有一些先锋在这个领域取得了显著的成功，并且有很多这样的例子作为证据。在这次研究中，为了得到真实的数据，每一个进行过敏捷转型的组织都被询问了他们取得的实际改进效果。研究结果显示，与转型不成功的组织相比，成功实施敏捷转型的组织在多个方面都取得了更大的提升。
实践中的成功转型是什么样子的？
Spark是新西兰的一个电信公司，他们在2018年开始了敏捷转型。他们的目标是提高以客户为中心的服务、员工的参与和工作效率。由于转型，他们成功地减少了客户投诉30到40%，并在市场上得到了很高的客户推荐和员工满意度评分。这些改进帮助他们快速推出新的服务，增加了市场份额，而且收益也超过了其他同行。现在，Spark更多的是一个数字服务公司，不再仅仅是一个传统的电信公司。
在各种不同的行业中，都有类似Spark的成功转型的故事。无论是原本速度较慢、或者是从数字起步、或者是已经非常成功的组织，他们都经历了敏捷转型，并因此在速度、客户服务、运营、创新、员工参与和生产效率等方面都有所提升。而且，65%的成功转型的组织表示，他们在财务上也取得了显著的好处。
有些人可能会认为，专注于一个领域可能会牺牲另一个领域。但敏捷转型与此不同。在成功的敏捷转型中，一个方面的改进往往会增强另一个方面的表现。平均而言，成功的转型在四个方面都有所提升。
成功进行敏捷转型的组织，比其他同行更有可能成为行业的前25%的表现者。通过对比运营模型的成熟度和与其他同行的绩效，可以明显看到这种成功的影响。
为了看看组织在敏捷方面的进步，有一个标准，这个标准分为五大部分，总共有17个方面，包括策略、结构、流程、人员和技术等。然后，根据之前的研究和实例，给这些方面定了一个评分标准，并请2,190名参与者评价他们的组织。
结果显示，成功进行敏捷转型的组织在运营模型的成熟度上得分更高。其平均得分为3.8（5分为最高），而那些没有进行或转型不成功的组织得分为2.5和3.2。令人意外的是，成功转型的组织甚至得分超过了那些本身就是敏捷的组织。这很鼓舞人心，因为这意味着，成功转型的组织甚至可以超越那些从一开始就是敏捷的组织。例如，那些成功转型的组织在技术设施方面有竞争优势，而一些天生敏捷的组织由于他们的技术设备已经使用了很多年，所以需要付出更多努力才能保持领先。
首先，进行了一项研究来了解敏捷转型完成度与竞争优势之间的关系。为了评价组织的表现，让受访者对比自己的公司与同行在诸如财务成果、客户满意度、工作速度、运营成果、员工参与及创新等方面的成绩。结果显示，57%在前25%绩效中的组织已经非常成功地完成了敏捷转型，这使他们的成功率是那些还没进行转型的组织的近三倍。
实现敏捷性允许成功的公司将其工作方式转化为一个竞争优势。但是，尽管很多公司尝试转型，但每成功一个仍然有两个未能充分抓住这个机会。许多组织即使投入了大量心血，也只是取得了一些小的进步，比如客户满意度提高了10%，但没有显著增加他们进入前25%的绩效者的几率。
接下来我们讨论是什么让高度成功的企业脱颖而出：一个组织如何增加成功的机会？
成功的四步秘诀
关于如何有效地进行敏捷转型，市面上的建议五花八门，有时甚至相互冲突。为了明确哪些建议真的有效，进行了一个对比研究，分析了那些做得很好的敏捷转型和那些做得不是很好的转型，希望找出它们在60多种不同行动和决策上的差异（更多的详细信息可以在“提取通向成功的配方”的部分中找到）。通过这种分析，找出了一个由四个步骤组成的方法，如果按这个方法来，成功的几率可以从30%增加到75%。
那些驱动高度成功的敏捷转型的人做了什么，你应该做什么？
1.确保高层团队做足了准备，这样可以把成功的几率增加15%。在正式开始转型之前，这些高层团队成员需要深入地理解敏捷转型的真正含义，以及它不包括哪些内容。这种深入的了解是为了让高层团队全身心地支持这次转型，并带头推动这个变革。他们可以通过多种方式增强自己的理解，比如参观其他已经进行敏捷转型的企业，与业界同行讨论，或者模拟一些企业级的流程（比如每季度的业务评审）。
2.明确地追求有价值的目标，这样可以为自己带来额外的25%成功机率。这要求从组织的最高层开始，全心全意、集中资源并持续努力，明确知道组织要创造什么价值、在哪里创造，以及如何通过敏捷转型来实现这些目标。不同的组织有不同的方法：有的组织一鼓作气全面进行转型；有的组织分阶段进行；而一些大公司则选择对他们各个业务部门的领导进行培训，让他们来推动各自部门的转型。不论哪种情况，高层领导都需要身体力行，改变自己的行为和思维方式，并花足够的时间推进转型。研究结果表明，如果只是盲目、缺乏组织和从下到上的方式去进行转型，而没有明确的指导和高层的坚定支持，那么成功的几率会大大降低。仅仅尝试小规模的试点是不能实现大规模敏捷转型的，而且如果没有高层领导的坚决支持和行动，对敏捷转型的热情很难转化为有实际影响的行动。
3.如果不仅仅停留在建立敏捷团队，而是对五个运营模型的所有方面进行改革，那么成功的机会将增加额外的15%。全公司的敏捷性不只是有更多的敏捷团队，而是需要改变整个运营方式，从而提升团队的工作效率并确保所有新的部分可以相互配合和增强效果。但是，很多人在改变他们的运营方式时，通常只对某些方面进行修改，比如调整工作流程、更改上报机制或采纳新技术。相较之下，真正成功的做法是把运营模型当作一个整体系统来看，然后调整它的每一个部分，包括策略、组织结构、流程、人员和技术。
4.保持高速并利用领先者来解锁最后 20% 的提升。那些高度成功的转型通常会在18个月或更短的时间内完成主要阶段。对于大公司来说，这个过程可能会分为好几个阶段，每个阶段针对业务的某一部分，如某个国家或业务部门，并确保每个阶段的实施时间都不超过18个月。那些需要更长时间来完成转型的人，成功的几率会变低。另外，成功的转型过程往往一开始就会采用一些先行者，例如在转型开始时，把前100名员工放到敏捷团队里，这不仅展现了决心，还可以开始学习和获取反馈，为后续的优化提供有价值的信息。
这四个元素的详细描述及其对成功机会的单独影响显示在图表 5中。遵循这一方法，你的成功率可以达到75%；实际上，你的成功还会取决于公司特有的独特因素、背景、执行质量，甚至还有一些运气因素。
跳出数字和理论，实际操作中按照这个方法是怎样的呢？
1.确保高层团队做好准备
为了成功地进行转型，关键是做足充分的前期准备，并确保公司的高层团队全心全意地投入这一过程。他们需要了解并掌握大型组织如何实现敏捷性。
举个例子，Oceania地区的一家大型零售公司近期完成了两年的转型过程。即使在COVID-19期间，他们的团队也能通过远程工作方式取得令人印象深刻的进展。这家公司明白，要想实现下一步的业务增长，就必须强调本地化执行、跨部门的合作项目以及能够迅速试验并从中学习的能力。因此，他们选择了敏捷的工作方法。
为了更好地进行这一转型，这家公司的首席执行官开始与其他经历过类似转型的公司交流经验。公司的高层管理团队也走访了亚太地区和欧洲的一些采用敏捷方法的公司，以了解他们的经验和做法。此外，公司的首席人力资源官、首席技术官和首席执行官也和其他公司的高层领导合作，从他们那里得到指导和鼓励，并定期进行辅导。在进行这一切准备工作的时候，他们也深入探讨了转型可能带来的影响，并认识到自己在这个过程中也需要做出调整。经过几个月的准备，当公司决定开始转型时，所有的领导者都明确了自己的责任和角色。
另一家大型电信公司为其高级团队安排了一个较短的准备过程。首先，他们考察了全球的十几家敏捷公司，包括在线和现场考察。之后，确认了敏捷方法的潜力后，他们用了三天的时间去了解对于公司中的7000名员工来说，采用敏捷工作方式意味着什么。他们特别关注了几个他们认为的“棘手”问题：
- 职位的变化：原来的管理者现在要变成执行者。公司里原来有六层管理层级，现在要减少到三层，这意味着有几百名经理要成为敏捷团队的成员。每个人都能适应这种转变吗？
- 增加的能力需求：新的团队会需要更多的绩效教练，但现在只有少数。公司如何培训更多的内部教练？
- 职位评估模式的变化：传统的基于职级的评估方式会被淘汰。公司应如何采纳新的合同、职业模型和奖励制度？
- 放手管理：过度的计划和报告与新的、更加灵活的工作模式不符。公司如何在员工的自主权和公司的统一指导之间找到平衡？
- 团队成员的角色调整：团队成员的新角色是什么？他们需要学习哪些新的知识和技能？他们需要放弃什么旧的习惯和方式？
经过这三天，团队决定采用新的方式。他们并没有其他选择，所以他们团结一心，共同面对和解决上述的挑战。
为了做好转型的准备，需要尽量实地体验。访问其他采用敏捷方式的公司、与行业同行交流和听取专家的分享都能帮助他们了解企业级的敏捷工作是什么。同时，通过模拟实践和领导力训练，使高层团队亲身体验和了解在新的运营模型中，作为领导者需要具备的能力和素质也是非常重要的。
2.有目的地追求价值
转型应该是明确目标、深思熟虑且大胆的，并且要通过整体、连贯和持续的努力来实施。这不意味着高高在上的命令和控制方式。高层团队应该清楚地知道价值在哪里，并有条不紊地引导整个组织去追求这个价值。
举例来说，有一家大型石油和天然气公司在其上游业务部门进行了为期一年的敏捷实验。这个过程是从基层开始的，有数百个不同功能的团队聚在一起，合作解决问题。这种做法为公司带来了价值并得到了团队的正面反馈。这引起了公司更多的关注。但是，要取得更大的成功，不仅仅是简单地做更多之前做过的事情，接下来的步骤需要有明确的目标。经过仔细的筹备，高层团队采取了三个主要行动：
- 他们深入研究了如何创造价值。他们识别了公司的核心价值链，并找到了简化、提高敏捷性、集中管理和数字化的机会。他们决定根据这些价值创造的机会来组建新的团队，而不是基于现有的功能分工或哪些员工想要尝试新的事物。
- 他们列出了在新环境中取得成功所需的条件。这些条件包括生产力和成本效益、能够灵活地将资源迅速转移到不断变化的关键领域，以及吸引各种类型的人才。他们确保所有的行动都是为了支持这些目标。
- 他们制定了扩大规模的计划。首先，他们选择了生产运营这一领域作为先锋，因为这是组织中最需要整合的部分，并且对创造价值的影响也最大。与此同时，他们在所有其他的价值链上都开始了大规模的转型，吸引了超过7,000名员工参与公司的全球业务。
一些大型组织有时会由高层领导从上至下推动改变。举个例子，Roche是一家在超过100个国家拥有94,000名员工的生物技术公司，它选择通过为高层领导开展的个人改变项目来开始它的转型之旅。这个项目吸引了超过1,000名领导，他们参加了为期四天的深入培训，这次培训向他们展示了带领敏捷组织所需要的思维方式和技能。这个项目的主要目的是帮助这些领导者明白他们个人的观点、思考方式和情感是如何反映在他们所领导的团队里的，以及他们如何能在各自的部门里促进敏捷的实践。现在，Roche公司已经在大范围内采用了敏捷方法，它已经被在多个部门中以各种方式实施，并有成千上万的员工正在采用这种敏捷的思维和工作方式。
这种明确和目标导向的方式与其他成功的敏捷转型项目相比，表现得相当出色，尤其是与那些不那么成功的转型尝试对比时。在纯粹的自下而上的转型方法中，虽然存在很多优秀的尝试和实验，但它们经常会碰到一些固有的问题，比如公司文化、资金分配方式、奖励制度、组织结构等等，这些问题往往阻碍了项目从初级阶段进一步扩展。最终，这可能导致没有得到预期的效益，这也会让一些人开始怀疑这整个转型概念是否只是一种短暂的流行。
3.超越敏捷团队，建立连接纽带
当敏捷团队数量增加时，围绕这些团队的组织结构和支持方式也需要调整，这种调整必须是全方位的。一个组织的运营模式就像一个系统，改变其中一个部分但不对其他部分进行相应调整可能导致整个系统出现问题。所以，组织在运营模型上必须考虑策略、结构、流程、人员和技术等各个方面。只对其中某一方面进行变革，如仅仅引进新技术或只着重于文化改革，可能会导致旧方法和新方法之间产生冲突。
在2019年，有140年历史的丹麦电信运营商TDC选择了新的发展方向。该公司决定将网络部分和商业运营部分进行分隔，将后者发展为一个独立的数字服务供应商。这个部门拥有4400名员工，其中有数百人已在数字部分的敏捷团队中工作，他们认为将敏捷的方式从单一团队扩展到整个部门将帮助公司在新的市场竞争中更好地发展。为了实现这一转变，公司推出了一个名为“Good Rebellion”的大刀阔斧的改革行动，这一行动带来了客户满意度、员工参与度和整体效率的显著提高。
组织不仅在新的关注区域（如电视和娱乐）上做出了改变，而且更深入地进行了策略上的转型。它设定了一个新的方向，并彻底重塑了自己的形象，采用了“Nuuday”这个新的品牌名字。组织的结构也发生了变革，由原来的多层次结构转变为三个扁平化的层次，这三层包括高级团队、30个部门领导和超过200个多功能团队。它按章节进行管理，每个章节关注于特定的能力，并确保这些能力是一致并且可以扩展的。而不是将最优秀的员工分配到内部的协调工作，它将他们部署到具有商业机会的岗位。为了确保各团队工作的协同，Nuuday实行了每季度的优先级和资源分配制度，以及每两周一次的固定工作节奏。为了帮助团队提高自己的表现，他们还招募了40名敏捷教练，并为他们提供了培训。
Nuuday特别重视人员方面的事宜，包括文化、人才、领导能力和职业模型，并将它们视为最重要的任务。首先，他们咨询了数百名员工，明确了他们希望每个员工展现出的行为模式，例如勇于挑战现状。组织还推出了新的职业模型，这个模型更加注重员工的专业技能和贡献，而不是他们在组织中的位置。为了确保员工可以平稳地过渡到这种新模式，组织为不同的角色和团队组织了大量的培训和沟通活动。技术方面也进行了彻底的改革，使得数百个团队可以同时进行分布式开发。
对于Nuuday和其他正在转型的组织来说，非常关键的是拥有一个一致的新的运营模式。这不仅仅是单一团队的变革，而且还包括了团队之间的协同工作。要真正从团队协作中受益，组织需要深入思考并改变其中的文化，领导者需要明确他们在敏捷组织中的角色，还要确定是否有合适的员工，或者是否需要与某些员工分道扬镳。只有深入探索并改变这些底层问题，组织才能真正地成为一个敏捷组织，而不仅仅是表面上看起来像敏捷。
4.保持高速并使用先锋
变革不仅要全面，还要迅速，如果超过18个月，成功的几率就会降低。荷兰的ING银行就是速度方面的典范：在2014年底确定了目标后，仅仅八个月就让整个总部转向了新的工作模式。同样地，新西兰的Spark公司认为行动缓慢比行动过快更有风险，因此他们选择了迅速行动。仅在两个月内，Spark推出了其首个创新单位，并在五个月后构建了新的敏捷结构。
成功的转型通常会先在某个部分领域设立领头羊或“先锋”，以此来引导整个组织的转型。但是，这些“先锋”并不仅仅是简单的试验，不是为了“试一试敏捷是否管用”，而是有计划地在某个特定区域展示全新的运营模式，包括那些涉及敏捷团队和整个组织之间协作的变革（例如，在200个敏捷团队中最早的五至二十个团队）。这种做法是为了体现敏捷的核心思想，通过实践和不断调整达到成功，从而展示决心，获得初步的成功，并为整个新的运营模式设定一个基础。
“先锋”不仅仅是为了尝试而进行的。它们是为了在某个特定区域展示新的运营方式而有目的地进行的尝试。
一个亚洲的电信公司选择了快速响应。他们发现，因为当前的运营模式，他们损失了超过200 million的潜在收入。知道了这个情况后，高层管理决定采取行动。仅在五周内，就有四个“先驱”团队受到了敏捷方法的培训并开始运作。这些团队是由不同部门的实际执行者组成的，并给他们设定了共同的业务目标（如，减少进来的服务电话数）而非仅仅是项目里程碑。到了第八周，整个数字业务领域都进行了改变。这20个团队展示了敏捷工作方法能够带来的益处。
另一个全球著名的服装和鞋子品牌在其供应链和物流部门也采用了这种“先驱”方法来引入敏捷。他们决定大范围地采用敏捷方法，并很快组建了一个由大约100人组成的敏捷团队。这个“先驱”团队被赋予了四个主要任务：
- 快速开始行动；
- 确定需要做什么，以及在进一步扩展之前需要做哪些调整；
- 开发并展示敏捷的有效性，甚至在物流这样的领域；
- 给人们展示未来的工作方式将是什么样的。
这种提前采用“先驱”方法的决策为公司带来了好处，加强了他们进行变革的决心，并得到了组织内其他部分的支持。
然而，不是所有的转型都成功。一些转型可能耗时更长，并且成果不明显。可能在第一年，敏捷只是个讨论的话题，第二年成为一项指令，第三年可能只是几个项目中的一部分。员工在没有明确示范或动力的情况下，往往难以理解这种变化会对他们产生什么实际影响，也不知道他们需要做什么改变。长时间对敏捷的不确定性（例如，“所有关于简化组织结构和赋予权限的讨论，是不是意味着我会失去管理岗位？”）和缺乏明确的变化方向，可能会让员工感到更加困惑。
展望未来：让敏捷成为您的优势
几年以前，对于企业来说，进行敏捷转型是少数冒险者的事，他们在途中需要找到或开创新的方式。但现在，很多机构都开始积极采纳敏捷的运营方法。这种方式正在许多行业中逐渐被大家接受，众多企业都在向敏捷模式迁移。
您的机构在这场转变中处于什么位置，这会决定你从这项研究中能够获得的洞察。
对于那些还未启动敏捷转型的组织或个人，准备工作是关键。怎样确保公司的高层真正明白在大公司中实施敏捷是怎么回事？怎样为敏捷设定一个明确和有冲劲的愿景？怎样避免过早或错误地开始，而是有策略、迅速、全面地进行转型呢？
而已经启动敏捷转型的，则应该检视自己的进展。这项研究为他们提供了一个评估机会，看看他们的方法最后是否能产生大的成果。这个转型是否真正以创造价值为目标，并且是高级管理团队的首要事项，或者只是像一个边缘项目？他们的进展是否够快？是否有先驱或示范团队展示真实成果，或者是在拖延？是否有遗漏的关键要素？
对于进展不如预期的，应该思考其中的原因。是不是一开始设定的目标不够明确、实际、有时间限制？是不是公司的领导者没有真正地重视这些目标，或者是想要把转型任务外包给其他团队或部门？是否全面推进改变，并确保团队间和运营模式的各个方面都是协同的？
对于那些已经接近完成转型的，应该考虑怎样继续优化。因为真的没有所谓的“完美转型”。少数组织认为他们在所有方面都做得很好，但事实上越是靠近这种评估，他们的运营模式越可能成为一种竞争力。同时，现在有效的做法未必适用于未来，所以运营模式需要持续更新。就像某位领导所说的，就像一些本就很敏捷的组织所展现的那样，“不进则退…必须确保自己的变革速度超过市场，否则很快就会落后。”
简而言之，敏捷已经从一个概念变为实践，从一个未经证实的方法成为了一种已被验证的提高效率和竞争力的方式。希望这些研究成果能为大家提供指导，助力构建更好的运营模式。
