Scrum 如何通过目标和自主性激励团队

人们一开始接触Scrum时，往往只注意到它的角色分配和各种事件，看到的只是Scrum的外在结构。这种第一印象是基于过去工业革命时期形成的机械式思维，而真正理解Scrum，需要从这种思维中跳出来，看到它更深层次的意义。

Scrum不仅仅是一套敏捷开发方法论，它还是一个强大的激励框架，其策略和实践基于对人类激励和团队动力学深入研究的洞见。尽管这些基础非常坚实，但它们通常不为人所见。

本文旨在探索Scrum如何作为一个激励框架，通过团队激励理论及其在Scrum中的应用，为设定更好的目标提供实用的建议。

什么激励个人？

在探索如何激励团队之前，重要的是先了解什么因素能激励个人。长期以来，科学家们一直研究工作场所中的激励因素，因为这些因素直接影响工作表现。20世纪初，研究主要集中在外部激励手段，比如通过奖金鼓励好的行为，或者用惩罚手段来避免不良行为。这种方法与当时流行的“科学管理”理念相符，主张通过外部奖惩来提升个人工作效率。

但是，随着时间的推移，研究的重点转向了工人的心理状态以及他们的思想和情感如何影响工作。这标志着组织心理学作为学科的诞生。该领域的早期研究者开始探讨工人的心理过程是如何影响他们的激励的。其中，Hackman和Oldman开创性的工作特征模型是最重要的贡献之一。该模型强调五个关键的工作特征对激励至关重要：

任务认同：工作的成果是否可见，以及是否能被执行者及合作伙伴识别。
任务意义：个人的工作对他人生活或工作的影响程度。
技能多样性：工作涉及的不同技能和活动的范围。
自主性：个人在安排和执行工作时的自由度，包括如何进行工作的过程。
反馈：工作效率的反馈信息的频率、数量和清晰度。

这些特征让员工感受到他们的工作有意义、对结果负有责任，并了解自己工作的实际成果。这反过来激励了员工，提高了工作满意度和表现，并减少了缺勤。Hackman和Oldman还指出，个人差异，特别是成长需求，会影响这种效应。他们根据早期研究推断，对于有更强成长需求的人，具有高激励性的工作对其表现的提升作用会更大。还可以通过一个简单的公式计算工作的激励潜能得分（MPS）。

自那以后，工作特征模型经过了广泛研究，大量的实证证据支持了其核心效应。在对259项研究和219625名参与者进行的元分析中，研究者发现工作的激励特征就可以解释25-35%的实际表现和工作满意度——这一发现极为重要。

什么激励团队？

在了解了个人激励与工作成果之间的关系后，心理学家开始研究激励对团队和工作组的影响。这些研究主要探讨了团队层面的因素——比如目标、团队氛围、凝聚力、团队认同感以及团队规模——如何影响团队成员的激励。在其他深入探讨的文章中，还分析了团队凝聚力和规模对团队表现的影响。

其中，目标的设定被广泛研究，因为工作激励通常与目标直接相关。虽然提出了多种关于目标与激励之间关系的理论，但目前最著名的是洛克和莱瑟姆提出的目标设定理论。这一理论也为彼得·德鲁克开发的“目标管理”方法提供了理论支持。这种观点从过去认为激励主要依靠找到恰当的外部奖励或惩罚，转变为强调内在激励的重要性。

目标设定理论

目标设定理论认为，与模糊的或没有目标相比，清晰且具有挑战性的目标能更好地激励团队和个人。具体来说：

如果目标足够清晰而不是过于琐碎，它们就能指引团队集中精力于实现目标的相关活动上，避免浪费时间在无关紧要的事务上；

如果目标足够有挑战性但又不是不可达到的，它们能激发团队的能量和更大的努力；

如果目标的难度适中，它们还能促使团队持续努力，不轻易放弃。

这些观点通过实验和其他研究得到了广泛的支持。显而易见，并非所有目标都能同样地激发更高的表现。研究表明，当目标具有一定难度、重要性、共同设定、足够具体且有关进展的频繁反馈时，它们的激励潜力最大。这些研究成果促成了SMART目标概念的形成。

目标设定理论还指出，个体之间的差异影响激励的效果。随着实现目标的工作变得更加复杂，人们需要具备相应的技能和自信心来保持激励。如果工作非常复杂，而人们又缺乏必要的技能或自信，他们的激励可能会受到影响。

谁设定目标？

目标设定理论表明，当团队和员工参与制定他们的目标时，这些目标对他们的激励作用最大。这就体现了自主性的重要性。组织心理学家通常把这种情况称为“自我决定”，意思是人们相信他们的行为、决策和选择任务是基于自己的决定。自我决定理论很好地阐述了这一点，强调只有当满足以下三个个人需求时，人们的内在激励才会最大化：

个人感觉自己有能力实现目标。
个人认为自己有足够的自由度决定如何实现这个目标。
个人感到自己与其他努力实现目标的人建立了联系和相关性。

自我决定理论得到了广泛的实验、实地研究和其他调查的支持。但理论的价值在于它能预测现实世界中的情况。许多研究显示，自我决定和自主性对工作成果有着显著的正面影响。例如，那些工作中感受到自主性的人比感觉被控制的人更致力于他们的工作和组织，更愿意主动提供帮助，对自己的工作更满意，感觉更好，表现也更佳。丹尼尔·平克在他的书中也普及了自我决定理论的一些观点。

所以，这是否意味着只有自己设定的目标才能激发激励？并非如此。自我决定理论说明，即使是别人设定的目标，只要满足了自主性、能力感和归属感等心理需求，也能被内化并发挥激励作用。但团队对自己目标的控制越多，其对激励的影响就越大。

这些研究洞察如何在Scrum框架中串联起来？

这些研究结果揭示了Scrum框架如何作为一个激励框架。Scrum的激励作用不仅仅来自其定义的角色或举行的活动，而是来源于它对短期目标（冲刺目标）、长期目标（产品目标）以及团队自主性的重视。目标设定理论明确指出，并非所有目标都能有效激励人心。真正有激励效果的目标，是那些既具有挑战性、清晰又能提供进展反馈的目标。这正是优秀的冲刺目标所应具备的特质——一个专为当前冲刺设定的、明确的目标，能够清楚指导团队的工作方向。

自我决定理论进一步强调，目标应当与团队能力相匹配。太过雄心勃勃的目标不仅不能激发激情，反而可能导致挫败感。同时，设定目标的方式应当让团队感受到自主性——他们有权决定如何达成目标。这解释了为什么过分详尽的目标或是像“完成Sprint Backlog上所有任务”的目标并不具备激励性。

综合这些观点，我们可以理解为什么Scrum有时候难以发挥作用。如果Scrum团队没有设定冲刺目标，就不应该对持续低迷的激励和表现感到惊讶。如果团队对被强加的冲刺目标没有话语权，或者在如何实现这些目标上缺乏选择，那么激励不足就不足为奇了。如果冲刺目标对团队来说挑战过大或过于模糊，激励低下甚至进一步下降也是意料之中的事。这些结论不是空穴来风，而是建立在大量科学研究基础上的事实。信息很简单：想要激励的团队，就需要给他们设定既清晰又具挑战性的目标，这些目标既要符合他们的能力，也要让他们参与到目标的设定过程中。

如何创建更好的冲刺和产品目标

这些洞察帮助我们理解为什么Scrum在实践中有时候难以成功执行。

在谈论如何制定更优秀的冲刺和产品目标时，与Scrum Masters和Scrum团队的讨论表明，很多团队在设定具体、实际可行的目标方面遇到了困难。一些团队难以确定一个具体的单一目标，或者难以设定一个在一个Sprint内可以完成的目标。还有一些团队无法掌控他们Product Backlog上的工作内容，导致在一个冲刺中包含了太多零散的任务，难以汇总成一个统一的冲刺目标。面对这些挑战，团队应该怎么办呢？

虽然目标设定理论和自我决定理论并未直接提供如何为Scrum团队制定好目标的具体方法，但以下几个建议对此非常有帮助，且与本文提到的理论相符：