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团队没有主人翁意识的 3 个迹象以及应对措施

主人翁心态意味着对结果负责并有权做出导致这些结果的决策。要培养团队的主人翁心态,应关注透明度、自主性和对用户的同理心。同时,作为领导者,你的工作是确定策略并让你的团队取得成功。

我们与 Twilio 首席执行官杰夫·劳森 (Jeff Lawson) 讨论了如何建立赋权和问责文化。

当一个组织不在其团队中培养主人翁意识时,会面临哪些风险?问问那些在切尔诺贝利核电站发生大规模熔毁前工作过的人吧。事情是这样发生的:

1986年4月26日凌晨,切尔诺贝利核电站的操作员拒绝进行一项他们刚刚得知的测试,坚称条件不合适。但是他们被一位经理否决了,这个经理更关心自己的野心,而不是他所负责的项目的成功(更不用说他的团队成员的安全)。

这次测试后来被比作“航空公司飞行员在飞行中试验发动机”,引发了反应堆堆芯的全面熔毁。放射性云很快污染了欧洲数百万人的食物来源。反应堆附近的整个城镇不得不被废弃。过去30年来,健康、环境和经济方面的影响已经造成了数千亿的损失。1993年,国际原子能协会在一份报告中得出结论,这项事故是由于管理不善和技术不佳导致的,而不是像官僚和政客所声称的是操作员的问题。反应堆设计中没有给予操作人员足够的权力和控制权限,导致了技术上的缺陷和问题。

切尔诺贝利灾难源于主人翁意识的缺乏。这有力地提醒我们,如果执行工作的人没有权力,而负责人又不承担责任,事情会变得多么糟糕。

什么是主人翁心态,为什么它很重要?

当人们有主人翁心态时,他们对结果(而不仅仅是产出)负责,而且有权做出能够导致这些结果的决策。最后一点至关重要:责任和权力必须齐头并进。如果没有这种情况,工作就会变得像一种交易,员工的参与度和投入度就会大大降低。

发现缺乏主人翁意识的 3 种方法

让我们从刚刚的灾难中转移注意力,考虑一下在更典型的情况下缺乏主人翁意识的迹象:

  1. 脱节的用户体验 – 当每个人的注意力都局限于某个片段时,我们就失去了综合考虑产品或服务使用体验的机会。
  2. “公地悲剧” – 每个人都看到了问题所在,但由于这个问题不是“他们自己的”,所以没有人感到有权力或有动力去解决它。因此,情况继续恶化,士气和公司声誉也随之下降。
  3. 表现不佳 – 当一线员工在工作中没有权威和决策权时,即使他们真诚地努力,也无法达到最佳水平。这意味着实现你想要的结果变得更加困难,需要更长时间。无论产品还是人员都无法表现出色。

主人翁心态的好处:

另一方面,当主人翁心态成为团队文化的一部分时,好事就会发生:

  1. 提高敏捷性 – 能够全程拥有一项体验或结果的团队可以迅速行动,因为他们可以独立做出大部分决策,并直接与其他相关团队协调。这是注入创业氛围的一种方式,即使你是一家大公司的一员。
  2. 更多创新 – 主人翁心态成使团队有机会走出常规路径,冒险尝试。
  3. 士气更高 – 当人们对要解决什么问题以及如何解决问题有发言权时,他们会感到被听取和被包容,这将进一步鼓励团队成员的参与。
  4. 更容易招聘和保留人才 – 感觉自己做出重大贡献的感觉可能是一个重要的卖点,尤其对于不知名的公司来说。在小公司,开发人员可以开发整个用户入门流程;而在谷歌,他们只能开发Chrome浏览器的返回按钮。

如何培养团队的主人翁意识

整个主人翁意识的理念听起来很棒,对吧?好消息是,与避免核辐射泄漏不同,给团队灌输主人翁意识并不是什么复杂的事情。云通信平台Twilio的领导团队了解主人翁心态,并且从一开始就将其融入他们的文化中。最近,当Twilio的联合创始人兼首席执行官杰夫·劳森 (Jeff Lawson) 参加Atlassian的一个座谈会时,他分享了他们方法的基本原则。

从项目思维转向产品心态思维

“产品和项目的区别在于所有权,”劳森说道。从项目思维转变为产品思维会促使你努力实现并维护成果。这与追求一个交付日期,然后鼓掌扬尘、撤离工作的情况截然不同,这本质上是项目中发生的情况。

Twilio将团队组织成小团队,这些团队全权负责一个完整的用户体验。“我们的团队通过三个要素来定义,”他解释道,“他们所服务的用户、他们为用户服务的使命以及衡量我们工作质量的指标。”有了这三个要素,你现在拥有了一个结构,让团队可以接棒开始行动。

关键在于确保全权负责不会导致团队孤立。根据劳森的说法,Twilio的领导们努力在组织中“打破壁垒”,以增加团队之间的可见性。“例如,我们让开发人员参加销售电话会议,”他解释道。“或者他们会定期处理与他们产品相关的支持事务。”

将决策权下放给尽可能低的层级

日常中针对如何实现工作结果的判断需要由最接近工作的人来做决策。这通常是指个别员工和团队负责人。这种权威不仅让他们行动更快、快速适应变化,而且还是内在动机的关键组成部分——那种根植于自主权、掌握自己技能并具有目标意识的热情。

然而,当决策者和执行者在组织结构上相距太远时,可能会发生不好的事情。例如对切尔诺贝利核事故的紧急反应就受到了一种文化的限制,该文化要求决策升级到组织的高层,而这些决策由几乎对核工程一无所知的官僚主义者做出。结果导致了人员伤亡。

同样,在大公司中,决策者可能比实际从事工作的人员高出几个层级。如果他们意见不一致,底下的员工就没办法做什么。“你会觉得自己像在呆伯特漫画中,面对一个刚刚做出又一个错误决策的顶级老板,”Lawson指出。在这种情况下,人们并没有动力去做最好的工作。“但在一个小团队中,”他继续说道,“很有可能你参与了决策或者至少可以与你的经理讨论。这有助于人们紧贴使命。”

公开分享信息

了解公司的总体策略以及从过去的错误中吸取教训,可以帮助人们更有效地履行自己的职责。正如Hubspot的首席人事官凯蒂·伯克 (Katie Burke)指出的那样,透明度会激发更加智能、更具战略性的创新。因此,他们将有关公司优先事项以及非优先事项的信息全部放在 Confluence 页面上,以便员工可以轻松获得这些信息。

“当我们将这些事情都公开出来供大家查看时,他们实际上开始像公司的主人一样思考,”她解释道。“你对自己的决定和公司的未来有了更多的自主权。透明度会让你的员工成为更好的企业家。”

投资于用户同理心

如果你不了解用户,就无法有效地拥有用户体验。“Twilio的价值观之一就是穿上用户的鞋子,”Lawson说道。这意味着不仅要像用户一样使用你自己的产品(例如,当你遇到困难时,不依赖支持团队的帮助来解决问题),还要深入理解用户需要解决的问题。“如果我们穿上他们的鞋子,我们就能更好地解决这个问题。”

许多产品经理和领导认为他们的工作是保护团队不受用户的干扰,以便专注于构建和创造。但劳森持不同意见,他指出与用户直接交谈是了解他们需求和偏好的最佳方式。“优秀的产品经理将自己的角色视为促进团队与用户间适当互动的人,”他说。在此基础上,通过定义用户画像和创建同理心地图等技术可以帮助完善这一过程。

那么,作为领导者,你的角色是什么呢?

现在你应该明白,领导的工作并不是做出所有决策。相反,你要让团队为自己的贡献负责。这包括在他们的工作受到质疑或他们冒险失败时提供支持。知道你会支持他们可以促进心理安全,这是团队成功的最重要因素之一。

但最好的事情是,给予团队更多的自主权最终会让你有时间来制定大局战略并培养公司的下一代领导者。这些活动将更能促进你的职业发展,并且比过度管理更能带来满足感。

切尔诺贝利的灾难是由于强制和互相推卸责任的文化造成的,完全是可以预防的。根据时任苏联总理米哈伊尔·戈尔巴乔夫的说法,这个灾难对苏联的灭亡产生了巨大影响,超过了公开性改革、蓝色牛仔裤、摇滚乐和可口可乐的影响。

然而,当出现问题时,一些公司仍然坚持指责一线员工,而不是解决导致他们失败的领导行为。这是过去的做法。如果你希望你的企业拥有未来,那就从授权你的团队开始。

有关如何培养主人翁心态并释放软件开发团队潜力的更多见解,请参阅 Jeff Lawson 的书《询问你的开发人员》。

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