一、什么是产品管理
产品管理是一项组织职能，它强调通过关注产品及客户来指导产品生命周期的每一步——从产品定位、研发到商业策略。为了构建最好的产品，产品经理需要在组织内构建以客户为中心的工作流，确保市场的声音被公司内的其他成员听到和注意到。（通过PingCode 构建以客户为中心的工作流）
正是因为对客户需求的关注，让产研团队交付的产品具备更好的设计以及用户体验。在科技领域，一些成熟的产品往往被一些更新更好的解决方案所颠覆，我们比以往任何时候都需要深入了解客户，以及建立为他们创建量身定制解决方案的能力，这就是产品管理的价值所在。
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作为产品团队的一员，我每天都与产品经理一起工作，并就产品经理的角色和职责采访了数十人。尽管已经有非常多现成的产品管理方法，但我从采访和自身经验中了解到：几乎没有一种产品管理方法可以完全应用到所有类型的产品管理当中。每个产品在构建的过程中都有自己目标和挑战，所以需要根据自身情况量身定制一套产品管理方法。马丁·埃里克森（Martin Eriksson） 认为产品管理工作涵盖了业务、用户体验和技术，是一个交叉的领域。
- 业务——产品管理者需要协调开发、设计、客户和业务之间的问题，来帮助团队实现业务目标；
- 用户体验——产品管理者需要核心关注用户体验，并代表客户传达他们的声音；
- 技术——产品管理者每天都需要与技术部门打交道，所以对软件开发相关知识的透彻理解至关重要。
二、每个产品经理都需要具备的三项技能
作为产品管理者，PM （产品经理）需要三项技能：会讲故事、懂营销和具有同理心。
1、会讲故事
产品管理者应该具备赋能团队的能力，就像他们的产品发展规划一样能够振奋人心。讲故事应该是他们擅长的工具。通过用户访谈和市场调查，产品经理甚至要比销售人员更了解用户，然后他们通过讲故事的技能可以更好的向公司成员传递用户观点。
2、营销
产品管理者以“用户为中心”的工作方式也能为产品的营销提供一些帮助。因为产品管理团队（包括产品运营人员）是将客户的诉求融入到产品开发以及营销活动中，而不是只遵循既定的需求开发计划以及品牌策略。此外，从长远来看，从竞品对比中获得的对竞争格局的了解，以及“以客户为中心”打造的产品差异化的能力会给产品带来红利。了解基本营销和产品定位理念，可以帮助产品经理交付更符合用户需求的产品。
3、同理心
最后，产品管理是十分需要同理心的工作，比如：对开发人员及其工作方式的同理心、对客户及其痛点的同理心，甚至对高层管理人员的同理心。产品管理者需要兼顾激进的目标和紧张的时间排期计划，所以它需要运用同理心深入了解团队每个利益相关者，兼顾各方感受，以及凝聚产品团队向目标奋进。在产品管理中具备同理心的团队会比那些缺乏同理心的团队走得更远。
三、产品管理的历史
产品管理诞生于1929年大萧条时期，当时一位 27 岁的营销人员提出了“品牌负责人”的说法，他负责的不是传统意义上的业务，而是负责产品的管理。自 20世纪30年代以来，该职能不断的在跨行业、地区的产品组织中取得成效。
- 1931 年— Proctor & Gamble 的营销经理 Neil H. McElroy 写了一份 300 页的备忘录，用来说明管理特定产品的“品牌负责人”的要求。
- 1943-1993年 — 惠普通过在新公司实施“品牌负责人”理念，维持了 50 年 20% 的年增长率。
- 1940 年——丰田开发了 JIT 制造工作原则，后来被惠普采用。
- 1953 年— 丰田开发了看板方法。
- 1970 年——美国的科技公司开始开发轻量级工艺，改进制造业出现的繁琐工艺。
- 1980 年— 敏捷开发流程的出现，加上对“品牌负责人”角色的更多接受，被很多技术和软件公司采用。
- 2001 年——敏捷宣言的编写完成很大程度上打破了部门孤岛和过时的流程，为产品管理角色提供了发展空间。
敏捷开发对产品管理的发展产生了巨大的作用，比如在2001年发布的《敏捷宣言》“十二项原则”中——“业务人员和研发人员每天必须为了项目一起工作”，产品经理正好填补了这个职责空缺。随着敏捷开发和产品管理的发展，“产品经理”这个角色搭建起了业务和开发的桥梁。如今，科技公司对具备相关技能的“产品经理”需求导致了大学相关专业招生激增，并且这种增长速度越来越快。
四、产品管理角色：产品经理及其他
在某些情况下，某个产品或者整个产品生态的管理会由一个产品经理负责。他需要至少精通产品管理领域中的某个领域，并对其他领域具有感兴趣或者具备一定了解。
能做到这样的人通常有两种：第一种是经验丰富的销售人员，对业务和用户体验十分熟悉，同时懂技术能和研发人员无缝对接；另一种是对产品深度熟悉的研发负责人，能够推动产品创新发展。在实际市场中这些人才很稀缺，因此产品管理相关的岗位在互联网行业一般是高薪岗位。
由于很难招聘到同时精通业务和技术的人，产品管理通常由各领域的专家共同完成。很多科技公司会定期举行由开发、设计和业务的高层人员组成的产品战略委员会。参与会议有产品经理（PM）和以下其他角色：
- 产品总监 (CPO) – 在组织层面领导整个产品体系，管理每个产品的 PM 及其研发团队。
- 产品负责人（PO） – 管理研发团队的工作，与其他利益相关者沟通，对产品研发和交付负责。
- 产品营销经理 (PMM) – 对产品量身定制的营销策略提供见解，打通产品团队和客户的接触沟通渠道。
- 用户体验研究员 (UX) – UX 是 PM 的核心职责之一，但专门研究用户行为并提出可用性建议的 UX 是产品团队的锦上添花。
由于产品管理没有明确学习途径，所以很多向往该领域的求职者将目光转到产品管理所需的核心能力上面。比如有些人在科罗拉多大学博尔德分校就读的一门“信息管理”新专业，学习一半的商业管理和一半的计算机科学课程，目的是让自己拥有和业务和技术两方无缝沟通的能力，掌握数据分析（特别是 SQL）、项目管理和产品战略规划等相关技能。如今，全球各地有很多大学和职业培训机构都在宣传开设产品管理相关的技能课，这证明了市场依然是对产品管理人才有需求的。
五、什么是敏捷产品管理
在敏捷开发中，产品管理为产品每一次迭代方向提供了指导。敏捷开发比传统开发方式更加灵活，这一特点也体现在了敏捷开发方法下的产品管理中。
敏捷开发的核心理念之一是：整个产品范围随着市场需求不断变化，但迭代研发资源不变。因此，在敏捷产品管理中，团队在规划和定位产品上花费的时间更少，并且会在迭代中持续改进。产品的每次迭代都会根据客户的反馈和团队的回顾复盘来不断优化。因此，敏捷产品管理更多是在产品整体规划下指导开发团队的每一次迭代，并且在迭代中不断收集及响应客户的需求和反馈。
这也是为什么敏捷开发中产品经理比业务团队更能融入技术团队。在 PingCode，我们的 PM 直接参与研发迭代，为开发团队提供支持。管理层和产品营销经理支持 PM 完善产品理念和规划，然后在市场数据和业务目标实践中得到验证。这样的敏捷模式很适合我们团队，但它不是一个万能模板，并不适合所有团队的敏捷实践。
六、关于产品管理的发展的看法
产品管理是一门多学科交叉融合的领域，既难以捉摸又非常简单。产品经理要对客户有同理心，并将客户的需求传达给公司内更多的人。产品经理与不仅要和开发团队紧密合作，还要从营销、设计和管理层各方获得支持。他们的优势在于能够理解各个领域的人并与之建立沟通。
希望未来的产品管理能交给产品经理来主导。因为在敏捷产品管理方法盛行时，每个产品都有一个产品经理、一个产品负责人、一个产品营销经理，而产品都由产品总监来管理。这样的团队模式会造成产品管理角色重合冗余，对个人和产品的发展是不利的。
其实，产品未来发展还是主要取决于产品经理。希望这篇文章可以给您启发，并从这些产品管理的经验找到最适合自己和团队的方法。
