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将传统的项目管理“铁三角”应用到敏捷开发

所有的敏捷项目都应有一个整体工作目标:项目需要交付什么,何时需要交付以及在什么预算范围内交付。然而如何管理这三块内容是一个复杂的问题。但我们可以从几十年前就已经出现的理论:“项目铁三角——范围、成本、资源”中汲取经验,以平衡不同的变量,帮助敏捷团队实现更好的项目管理

一、传统项目铁三角

传统项目管理下的“铁三角”,指的是三者中任意一方的变动都会对其他二者产生影响。

项目管理的目标是平衡三者之间的关系,使其达到最佳的效果。铁三角最早是由 Martin Barnes 博士在 1969 年提出,它遵循的是瀑布模型方法:范围是固定的,资源和时间是可变的。对于软件来说,这意味着团队会通过定义产品需求来确定项目范围(工作项列表),然后进行研发工作,而资源和时间是可变的,并且根据固定的工作范围进行估算

铁三角的相互影响:

  • 范围是要完成的工作(例如特性和用户故事),以便成功交付产品。
  • 资源包括致力于交付和执行的预算和团队成员。
  • 时间是团队向市场交付产品的时间,例如发布和里程碑

铁三角的目的是为产品团队提供必要的信息,以便做出有助于业务的权衡。例如,如果团队面临固定的范围时,可能会在项目进行到一半时意识到产品无法按时交付。这时团队可以调整的变量是:

  1. 时间 – 团队可以接受较晚的发布日期
  2. 资源 – 团队可以为项目添加更多成员,这将增加成本

随着软件开发在 21 世纪的发展,更好的协作和快速响应客户反馈的能力变得至关重要,因此,敏捷方法诞生了。  

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二、将项目铁三角应用到敏捷

如果你的团队采用的是瀑布开发模型或对敏捷开发并不了解,那么弄清楚固定内容和估算内容之间的区别就非常重要。

因为与瀑布式开发不同,敏捷项目具有固定的时间表和资源配置,而范围则各不相同。虽然项目的范围在敏捷开发中可能会发生变化,但团队通常都有固定的迭代周期:如果使用的是 Scrum,则会应用迭代;如果使用的是 Kanban,则应用 WIP 限制。在整个开发过程中,团队整体保持固定也是一种最佳实践方法。通过使团队在产品或项目上保持一致,成员会在建立信任和持续性方面变得更有效率。  

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在敏捷开发中,范围的概念是相同的:构建和交付什么产品。与瀑布方法不同的是,敏捷专注于高层次的需求,而不是试图预先提出深入而详细的需求。产品负责人会通过 PingCode 这类工具定期管理和整理项目范围(比如确定优先级),整理来自各种渠道(市场状况、客户反馈、竞品等)的需求,进行定性和定量的分析来决定下一个迭代应该完成哪些工作。

而且由于资源和时间是固定的,开发团队更容易对市场变化做出反应并更快地为客户提供价值。这种透明的关系使团队对业务建立起一致的认知,并且时刻保持快速的发布节奏,这正是敏捷开发状态下的铁三角能带来的关键影响;应用铁三角的方式分析项目,团队面对不同问题能够灵活地进行调整。  

三、长期敏捷规划和铁三角

随着项目变得越来越大,会需要更多的团队,时间也越来越长。因此,范围不同,但固定资源和时间的概念并不是适用于所有敏捷项目的有效方法。长期的敏捷计划需要一个更灵活的铁三角实践,让团队能够提前计划并确保他们实现业务目标。例如,精益创业的方法和最小可行产品 (MVP) 的概念。根据定义,MVP 是提供客户总价值中的一小组功能范围。为了交付 MVP,功能数量是团队固定的范围,时间是团队唯一的变量,且只有在 MVP 成功完成之后,团队才会切换成可变范围。 

无论瀑布式开发和敏捷开发有什么区别,使用铁三角时,没有对错之分。这种分析方法可以帮助团队做出最佳决策和权衡,以实现业务目标。在 PingCode 中,像产品路线图这样的功能可以有效地可视化项目计划,如范围、资源和时间,来帮助团队实时规划和执行。

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